從產品的特點來看，IBM公司的PC生產經營是一種“開放式”係統，即以廣泛使用的標準化部件為基礎，以強大的市場激勵來協調部件生產商和軟件商的關係。隻要市場上的應用軟件和硬件能增加對PC的需求，這一開放式係統就可以與之兼容。而IBM公司沒能預見到它所采取的虛擬開放式方法不能防止它所建立的個人電腦框架體係被人模仿。開放式的框架以及它的供應商所具有的自主權導致了在設計上的一些分歧，同時也有一些可與IBM兼容的個人電腦製造商進入了這一市場。最初競爭者力求獲得與IBM框架的兼容性，但幾年後兼容機在這一行業已相當普遍。一旦這種情況發生，其他製造商可以從英特爾公司買到同樣的CPU，從微軟買到同樣的操作係統，運行同樣的應用軟件，並且利用同樣的銷售網絡。這樣，IBM幾乎沒有留下可建立其競爭優勢的任何東西。於是，IBM公司在PC市場上風光了近10年之後已顯露疲態，優勢不再，市場地位一落千丈。1994年，IBM公司的股票價格下跌到了原來的一半，總市值損失了250多億美元。1995年，IBM公司的PC市場份額已滑落到了7.3%，甚至落後康柏公司10.5%市場份額。
為保持技術上的領先優勢，IBM公司決定提升個人電腦框架體係。為達到這一目的，IBM公司有必要協調那些構成框架的相互聯係的各種要素，也就是說要進行係統的技術性協調工作。然而，那些曾幫助建立起原來的框架體係的軟件及硬件供應商們並沒有跟著IBM公司走。當IBM公司推廣它的OS/2操作係統時，它不能阻止微軟推廣其視窗軟件，而視窗較件可以與原來的DOS操作係統兼容，這樣就極大地削弱OS/2在使用上的優勢。而其他軟件及硬件供應商們通過投資擴大了最初的個人電腦框架體係的應用範圍。類似的，在1986年，英特爾幫助康柏公司領先IBM公司一步，當時康柏最先推出基於英特爾的80386微處理器的個人電腦，這與應用於IBM及其兼容機上的微處理器相比是一大進步。盡管當時IBM公司擁有英特爾12%的股權，但它不能阻止英特爾與康柏之間進行的對IBM公司不利的合作。從這時開始，IBM就失去了引導個人電腦框架發展的能力。盡管IBM公司麵對市場壓力努力進行調整，采取了各種措施，但仍然不能挽回頹局。
（二）IBM公司的財務控製分析。
IBM公司將英特爾、微軟、獨立經銷商的資源整合到一起為己所用，在短時間內確立了競爭優勢，但IBM公司PC業務最終卻宣告失敗。從IBM公司PC業務興衰的案例中，我們可以看出虛擬企業經營模式在提高應對技術和市場環境變化的靈活性的同時，也在某種程度上失去了一體化企業的製度優勢，即對虛擬企業中成員企業的協調和控製能力大大減弱。我們審視IBM公司PC業務的虛擬經營，不難發現在運營過程中缺乏對有關財務製度安排的考慮。
1．顯性財務控製製度不健全。
IBM公司PC業務失敗的直接原因是沒有建立全麵、科學的財務控製製度。IBM公司利用和整合其他企業的資源為本企業服務，采用虛擬經營戰略實現了自身對環境變化的靈活反應，在特定時期具備了市場競爭力。但經過一段時間，由於沒有對夥伴企業進行有效的財務約束，特別是缺乏合作風險的評估和控製，就暴露出經營管理的缺陷。在合作夥伴英特爾幫助康柏公司偷襲的情況下，致使IBM公司PC業務的失敗。可見，沒有充分關注虛擬經營戰略內在的風險並進行有效的防控是其失敗的關鍵原因。虛擬企業的經營活動從依靠內部控製轉向依靠與其他企業之間相對短期、動態的合作契約。如果合作夥伴之間難以達成充分的信任，虛擬企業經營中就會存在現實或潛在的合作風險，從而威脅虛擬企業的延續和發展。
2．缺乏隱性財務控製。
隱性財務控製以無形的方式影響著各成員企業的財務行為，IBM公司在運行過程中忽略了這種軟約束。在合作過程中，虛擬企業內各成員企業要在合作範圍內共享彼此的內部信息。建立內部信息共享關係，就給夥伴之間的機會主義行為提供了條件。一方麵，虛擬企業是企業間短期、動態的合作聯盟，在每個成員企業都從自身利益出發的情況下，極易誘發夥伴關係的破裂；另一方麵，虛擬企業的動態性使合作夥伴必須經常麵對合作失敗的可能，一旦虛擬企業解散，就可能導致企業關鍵信息和知識的泄漏，使核心企業或成員企業陷入困境。IBM公司在虛擬經營過程中，忽視了夥伴之間的機會主義行為，缺乏夥伴關係的培養，才會導致英特爾背信棄義、聯手康柏的行為。