6信息傳遞差異
信息傳遞差異是指渠道成員之間緩慢的或不精確的甚至是錯誤的信息傳遞。例如，生產商無法得到在特定渠道銷售的某種產品的銷售情況方麵的信息；最終消費者在批發商和零售商得知消息之前被通知回收某種產品；生產商製定的各種渠道政策不能被有效地傳達或被中間商正確地理解，從而造成中間商銷售行為的差異，等等。
7資源分配差異
資源分配差異是指渠道資源的分配不均。例如，一家企業決定采用間接銷售渠道的形式後，卻仍決定保留其較大的客戶作為直接客戶，這樣就有可能導致其他渠道成員的不滿。
產生渠道衝突的原因還有很多，主要還是因為渠道成員之間的目標差異、成員之間的利益矛盾及其對現實理解的差異等造成的。企業隻有具體分析產生衝突的真正原因，才能對症下藥，標本兼治。
管理渠道衝突的方案
渠道衝突是渠道矛盾激化的表現，是渠道競爭的一種形式，某些情況下又是一種檢驗渠道激勵機製的手段，並且渠道衝突本身也可能包含一定的激勵。由於對於那些尋求利用社會資源增加自身發展能量的企業來說，接受渠道衝突就可以擁有利用企業外部資源的機會和條件。因此，接受和利用渠道衝突方案比起消除渠道衝突的方案來更有價值。管理渠道衝突的基本含義在於合理設計和經常檢查渠道成員之間的合作關係，確立渠道成員的共同目標、合作價值觀，鼓勵渠道競爭。在渠道衝突激化之前可通過渠道調整與重組來消除渠道衝突，具體做法有：
1確立共同目標和價值觀
確立共同目標和價值觀是管理分銷渠道的最重要的內容，也是處理渠道矛盾與衝突的主要方法。當渠道成員感覺到環境威脅，並有對他人力量明顯的依賴的時候，可以利用共同價值觀增進各個成員對渠道合作、相互依賴性的認識。隨著競爭性渠道的出現，市場競爭的日益激烈、顧客需求和法律環境的變化，讓渠道成員確立共同目標，能夠較為有效地緩解渠道矛盾，遏製渠道衝突。
2合作
合作即共同認可，共同參與。合作不是某個成員的個別行動，也不能靠強製、威脅的方式來維持。通過確立共同目標，讓每個成員把渠道合作作為自己的權利和責任予以認可和接受。渠道成員的合作意願有助於合作行動的開展，讓渠道成員有參與渠道建設的機會，提高成員的地位。
3溝通
間接分銷渠道中的合作通常是由一定的人際關係引起的。渠道成員之間的良好關係，主要表現為銷售人員、管理人員之間的良好關係。渠道合作的基礎是彼此尊重、相互溝通。在管理渠道衝突問題上可以通過召開專題討論會、谘詢會議，邀請有關人員參加董事會等方式使合作夥伴感受到他們的意見得到傾聽、受到重視，因而加深雙方的信任和尊重。成員之間經常交流意見，也可以達到不斷改進分銷工作、提高分銷效率的目標。
4互相學習
在溝通無法消除誤會的情況下可采用成員之間相互派遣管理人員到對方去工作一段時間，讓有關人員親身體驗對方的特殊性的方法。例如，生產商經常派人去中間商那裏去“蹲點考察”，體驗中間商的經營方式、管理者的思維方式以及承擔分銷功能的能力與難點。一些中間商也可以派出自己的管理人員到生產商的銷售部門或者管理部門去工作一段時間。交換人員回到自己企業後，就會運用親身體驗，從對方的角度上出發考慮有關合作問題。
5扶助弱者
對渠道競爭中的弱者及時提供幫助或支持，是管理渠道衝突的重要方法之一。提供幫助以扶助弱者，不僅可以盡快恢複渠道功能，也能讓其他成員產生好感，增強合作的信心。提供幫助的方式多種多樣，例如IBM公司對地區銷售人員提供貸款，就是一種幫助方法。
解決渠道衝突的策略
渠道衝突是不可避免的，但隻要進行科學的管理，並采取相應措施減小或化解渠道衝突，就可以利用渠道為客戶創造價值。解決渠道衝突，主要有以下三種策略：
1讓每個渠道各具特色
顧客都會將渠道競爭視為一件好事，因為出售相同產品的銷售網點越多，每個網點對定價越敏感，越可能願意提供打折商品，或使銷售變成宣傳。那麼，顧客就可以花最少的錢買到稱心的產品。但中間商並不這麼看，中間商是從與消費者的交易中賺錢。所以當生產商想要使用更多的不同類型的銷售網點時，渠道衝突總是不可避免的。