模仿是人的一種本能，是由非強製性社會刺激引起的使個人再現某一榜樣的社會心理行為。
有這樣一個心理實驗：在一個行人很多的路口，當人行橫道的信號變為紅燈時，讓一個人率先闖紅燈走過路口，目的是要了解這個人的行動對其他人到底有多大影響。當其他步行者看到有一個人走過人行橫道時，就有許多人不管是不是紅燈，跟在那個人後麵一個接一個地走過路口，此時闖紅燈過路口的人數，要比沒有示範人員在前麵開路時多得多。這個實驗生動地證明了人們的模仿傾向。
在管理活動中，由於管理者本身所處的地位，其品德、行為、處理問題的方法以及言談舉止和喜怒哀樂等情緒，都容易被下級自覺或不自覺地接受、模仿。因此，管理者可以利用“模仿”這一心理機製，來發揮自己對下級的影響作用。
（1）要成為學習的榜樣
21世紀是個學習型社會，學習力等於競爭力，學習力等於生命力。從某種程度上講，學習的速度等於成功的速度。社會日新月異，情況千變萬化，不學習，意味著跟不上形勢的發展，必然被淘汰。管理者要帶好隊伍，必須比員工學習力更強，比員工學的更多、更快、更全麵。管理者不僅要做好自身學習，更要帶領好、組織好下屬學習各類業務知識、規章製度、操作技能，全麵提升員工的素質與技能。管理者要增強學習的主動性、計劃性、前瞻性、係統性，不斷提升學習效果，提升學習力對管理工作的促進作用。
（2）要成為德行的榜樣
管理者的德行好比風，下屬管理人員的德行好比草，風向哪邊吹，草就向哪裏倒，“君明則臣直”。
日本著名企業家土光敏夫就是這方麵的光輝典範。1965年5月，東芝電氣公司業績慘淡，危機四伏，68歲的土光敏夫被請出山，出任東芝電氣公司的總經理。當時，公司作風華而不實，奢侈成風。經理室及部門管理辦公室都備有專用浴室和廚房，還雇用專職廚師。
土光敏夫第一天到任，就拒絕了經理食堂的菜肴款待，他說：“不是有普通員工食堂嗎？從那兒拿飯就可以了。”並決定拆除各級管理者的專用廚房設備，把經理的專職秘書調走，經理秘書由其他秘書兼任。這些舉措，震動了公司裏的每一位員工，大家議論紛紛，說現在跟以前的“東芝”不一樣啦！進而工作熱情空前高漲，都非常努力地工作。
可見，管理者要想員工講究職業道德，對企業忠誠敬業，自己首先應該要求自己做到這點，而且要做得更好。
（3）要成為執行的榜樣
個人與集體、“小家”與“大家”，難免存在利益衝突或矛盾。在管理實踐中，我們遇到的最大難題之一是執行力不足。要解決這個問題，需要我們在組織中樹立與培養執行力的文化。在這其中，管理者自身的模範執行、嚴格執行，對執行力文化的塑造具有至關重要的作用。