當然，在批評的時候隻是針對下屬的某一個錯誤，而不要涉及旁人和旁事。如果錯怪了下屬，要向下屬道歉，而且反思自己為什麼會喜歡或討厭某種行為或某個人，警惕自己以後不要再犯同樣的錯誤。批評前也可以找找自己是否也有責任，在批評中要先肯定下屬的成績，再具體地指出其工作中的不足。
“失敗是成功之母。”很多成功都是在經曆了無數次的失敗之後才取得的。新近幾年，市場競爭日益激烈，各行業萎縮特別厲害，很多企業更願意做那些沒有把握的事情，沒有把握就是最好的把握，回報率也大。什麼事都要到有百分之百的把握才去幹，那還會有什麼大的進展？看上去保險可靠了，但企業的競爭活力也大大減弱了。在很多事情上會坐失良機。
當然，也不是說失敗時一概不可責備。如果所有的失敗都不能指責，那領導者恐怕就沒有什麼機會可以指責下屬了。在此可以列舉一些不可指責的類型，以供管理者在看到下屬失敗時作區別：
1.下屬動機是好的。同樣是失敗，如果動機是好的，沒有惡意的話，則不可指責。指責的目的是糾正和指導，如果動機良好而無心犯了錯誤，就沒有必要指責。隻需糾正他的方法就可以了。反之，基本惡意、懶惰所造成的失敗，就須給予處罰。
2.指導方法錯誤。由於上司或前輩的指導方法錯誤而造成的失敗，當然也不能指責。要先弄清楚責任所在，指責該負責的人。
3.尚不明確，不能加以指責。否則，下屬就沒有勇氣再嚐試下去，造成半途而廢。
4.由於不能防止或不能抵抗的外在因素的影響。這種情況當然不是下屬的錯，下屬沒有義務承擔這個責任。沒有責任就不能指責。
能上能下種種，不過是舉一個例子而已。情況是複雜的，多變的，什麼事該指責，什麼事不該指責，還須靠領導的判斷力。
優秀的管理者應該統管全局，從全局上把握整個公司的運作，不應該為了員工一點點的錯誤過於計較，而是要多和員工溝通，總結經驗，找出問題的症結所在，鼓勵員工在以後的類似問題處理上更好的抓好細節，完美執行，高效執行。
管理箴言
1.對上司批評之後即能認錯道歉的下屬也不用太責備，特別是有些極輕微的錯，第一次犯錯誤和不小心犯錯誤等，隻要稍微提醒他一下即可。
2.犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。不管是經過批評後認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的隻能努力幫助他邁向第三階段。
給下屬再來一次的機會
《菜根譚》上有這麼一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也。”意思是說：寬恕別人的錯誤，就是幫助別人改正錯誤；用激烈的態度對待別人的錯誤，就是要讓別人再錯上加錯。
沒有人願意犯錯誤，但是人非聖賢又孰能無過呢？麵對著一個犯了錯誤的下屬，你是願意嚴加斥責，使他從此以後在工作中畏首畏尾呢？還是願意通過幫助使他認識到錯誤並加以改正，從哪裏跌倒再從哪裏爬起來呢？
其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。給予下屬再來一次的機會，常會收到一石三鳥的用人效果：一能使其感激領導的寬厚仁慈；二能使其痛悔自己的過錯；三能使其拚命工作，以便將功補過。而且，實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。使用有過錯的人實際上就是對他的一種強大的激勵，可以使其一躍而起，創造出令人“刮目”的成績。
同時，對於有過錯的人才而言，他們最需要的就是獲得重新證明其價值和展示其才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到別人的歧視冷落時，這種願望就更為迫切。管理者一旦提供這樣的機會，他們就會進發出超乎平常的熱情和幹勁兒，付出幾倍，甚至幾十倍的努力去彌補以前的過失。
在美國南北戰爭期間，有一個名叫羅斯韋爾·麥金太爾的年輕人被征人騎兵營。由於戰爭進展不順，兵源奇缺，在幾乎沒有接受任何訓練的情況下，他就被匆忙地派往戰場。在戰鬥中，年輕的麥金太爾被殘酷的戰爭場麵嚇壞了，那些血肉橫飛的場景使他整天都擔驚受怕，終於開小差逃跑了。但很快他就被抓了回來，軍事法庭以臨陣脫逃的罪名判他死刑。
當麥金太爾的母親得知這個消息後，她向當時的總統林肯發出請求。她認為，自己的兒子年紀輕輕，少不更事，他需要第二次機會來證明自己。然而部隊的將軍們力勸林肯總統嚴肅軍紀，聲稱如果開了這個先例，必將削弱整個部隊的戰鬥力。
在此情況下，林肯陷入兩難境地。經過一番深思熟慮後，他最終決定寬恕這名年輕人，並說了一句著名的話：“我認為，把一個年輕人槍斃對他本人絕對沒有好處。”為此他親自寫了一封信，要求將軍們放麥金太爾一馬：“本信將確保羅斯韋爾·麥金太爾重返兵營，在服役完規定年限後。他將不受臨陣脫逃的指控。”