這就是Tee的作用——把自己放低了（像沒有價值）.再把對方墊高了（對方顯得高大而有價值），結果自己就成了對方離不開的，最有價值的“Tee”。
周星馳的票房之所以會高，不是因為他善於演喜劇片，而是因為他是一個“心理學專家”，他懂得真正的成功道理是——把別人墊高了，把自己放低，讓別人有了“安全感”；讓別人有了“快樂”；讓別人有了“自信”；讓別人有了“希望”，別人才會喜歡自己，從而順順利利地走向成功。
道家就以“柔弱謙下”作為處世之道，要求“為而弗爭”，不與人爭有、爭多，而是先幫助別人、給予別人，其結果卻是“既以為人，己俞有，既以予人矣，己俞多。”諸如此類觀念構成了道家“趨下”的倫理價值觀。
在企業管理中，“趨下”的倫理價值觀也更容易獲得穩定、和諧與成功。海爾經營管理哲學指導思想的一條重要原則就是處卑下。海爾以服務導向的原則建立內部市場鏈。具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部，資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程。逐步變行政指令為買賣關係、服務關係和契約關係。以服務原則取代行政指令，使每個員工均處於市場鏈某一服務環節，使原來高高在上的指揮者處卑下，使每一個崗位都成為一個戰略單元（SBU）。這樣，每一崗位員工都像是被裝上了一台原動力的激勵裝置，從而形成企業發展的強大動力源。
創造“市場鏈”的海爾首席執行官張瑞敏認為：在中國，人們對管理者的觀念有別於西方。在中國，人們願意成為小企業的高級管理者，而不願成為大企業的小領導。“寧做雞頭，不做鳳尾”，他們想依照自己的意願辦事。而市場鏈使海爾員工在某種程度上都可能成為小公司的高級管理者，盡管海爾擁有30000多員工，從這種意義上來說每個人都是自己目標市場的高級管理者。
“市場鏈”其實就是上下工序，上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場關係、服務關係，每個工序、每個人的收入來自於自己的市場。服務有效，按合同可以索酬，服務的效果不好，對方可以索賠。過去每個員工是對上級負責，實行市場鏈之後，不僅僅對上級負責。更是對市場、對顧客負責。
俗話說：“澆樹要澆根，帶人要帶心。”隻有充分尊重下屬，禮賢下士，才能得到下屬們鞠躬盡瘁、不遺餘力的回報。
管理箴言
1.鬆下曾經說過，經營者必須兼任端菜的工作。這句話的意思並不是說讓經營者要親自去端菜，而是應該隨時懷抱此種謙遜的態度，對努力盡責的員工，要滿懷感激之情。隻要心懷感激，在行動之中便會自然地流露出來，這麼一來，當然會使員工振奮精神，而以更加努力的工作作為回報。
2.管理者不管是對待難得一遇的人才，還是普通的員工、下屬，都要謙卑以對，尊重和關心每一個人，讓每個人都認為自己是企業中最重要，最不可缺少的，這樣，才能把他們對工作的積極性發揮到最大，由此而提高整個企業的核心競爭力。
把人才當一條河流來管理
眼下，許多企業都不同程度地存在人才流失和留不住人才的現象，包括那些發展看好、環境優越、誠信度高、機製靈活、守法經營的企業有時也未能幸免。企業領導人心中總有道難以逾越的坎兒，這就是“人才流失率”。不計其數的西方現代企業發展經驗表明：當企業的人才流失率超過一定標準時（通常為3%～5%），企業就進入了危險地帶，甚至將會導致破產與滅亡。
因此，在很多中國的企業中我們可以發現，當出現較為頻繁的人員流動或大規模的人員流失時，企業從中高層開始就已經坐立不安、手忙腳亂、不知所措了。
其實，現在的大環境很好，人才的巨大流動非常正常。像索尼就有很多高級人才成為“獵頭”公司追逐的對象。如果單從表麵看，企業會因此產生騷動、不安，實際上是公司人才被承認、被認可的表現。對於流失率一類數字的東西不能簡單判斷。
好的企業並不擔心員工的流動，反而過低的員工流動說明公司處於一種靜止狀態。
好的企業並不擔心員工的流動，反而過低的員工流動說明公司處於一種靜止狀態。寶潔公司的營銷人員是流動性較大的，同時，寶潔公司的培訓也是推動它發展的最重要的製度之一。大多數招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在於個人和公司條件的局限不可能再升職，而公司最終留住的是最優秀的並且不斷受到挑戰的經理人才。對於離去的員工個人發展來說，這也是值得的：從寶潔學到了最珍貴的經驗，並因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對於員工的培訓就是其保持高度競爭和發展的人才機製的一個重要組成部分。