加強企業資金管理過程管控探討
經營管理
作者：張知宇
摘要：強化“現金為王”理念，完善製度體係，在統一思想的基礎上，加強製度建設，加強組織領導， 抓好每周的資金集中工作， 好每月資金收支計劃編製、整改及執行工作， 抓好新開項目的資金籌劃工作， 狠抓催收清欠工作， 進行定期與不定期的監督， 合理界定考核主體和考核對象， 將考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時通過各種方式公開，進一步強化資金的集中管理。
關鍵詞：資金管理；資金籌劃；公開考核
近年來，A公司堅持“分資製”和“以收定支”的資金管理原則，不斷強化“現金為王”的資金管理理念，取得了較好的效果。2012年，公司日均資金存量為3.5億元，與2007年相比增長了28倍。2012年12月末，公司資金餘額超過4.8億元，占資產總額的40%，與2007年末相比，增長了47倍。充沛的資金存量，為公司參與五局地產投資，推行物資集中采購等方式延伸產業鏈條，發掘資金規模效益提供了強大的資金後盾，在降低企業運營風險的同時，創造了較好的資金效益，提高了企業的運營品質。
強化“現金為王”理念，完善製度體係
2007年公司決策層對公司內、外環境進行了深入的分析後，認識到實施資金集中管理對公司長遠發展具有重要意義，決定將資金集中管理作為財務管理的抓手性工作之一，重點培育“現金為王”的資金管理理念，並抓好資金管理體係的建設與完善。
一是統一思想認識。公司領導在各種場合、多次強調資金集中管理的重要性，財務係統也利用會議、培訓等機會，對資金集中管理重要性、要求等方麵的內容進行宣貫，有效地提高了大家對資金管理工作的認識，在公司、分公司、項目三個管理層麵達成了高度的共識，並逐步形成了上下互動，全員參與，共同抓好資金集中管理的良好局麵。
二是加強製度建設。在強化“現金為王”管理理念的同時，公司狠抓了資金製度建設，不斷健全與完善資金集中管理與資金保障體係。2009年，根據公司建立整合型管理體係要求，結合《企業會計準則》、《中建總公司會計製度》等有關規定，公司製定了《財務資金管理分冊》，明確規定了財務資金管理工作原則、崗位職責、授權審批、管理流程、內控要求、績效考核和結果評價等各個方麵的要求，根據PDCA循環的要求，建立了一套完善、嚴密、規範的資金管理體係。
隨著外部經濟形勢的不確定性進一步加劇，為防範資金方麵的問題給公司運營造成的風險，2011年下發了《資金風險預警管理辦法》，通過風險預警的方式每季度對二級單位資金情況進行評價，資金預警分為資金充裕、資金正常、資金趨緊、資金高度緊張四級。對於資金趨緊、資金高度緊張的單位，公司督促並協助其分析原因，製定整改方案，並在規定期限扭轉局麵，確保資金狀況正常。資金預警方式，能夠及時監控分公司、項目資金狀況，有利於及時發現問題並予以糾正，從而達到提高現金存量，防範資金風險的目的。。
三是加強組織領導。公司成立了資金管理委員會，由董事長擔任組長，總經理與總會計師擔任副組長，項目經理、財務部、合約部、材料部等部門負責人為組員，開展資金管理工作。1997年我公司在全局係統內率先成立了“資金結算中心”。結算中心的成立，有效地盤活了存量資金。由於采取的是有償使用原則，在集團內部進行資金調劑的方式，有效地盤活了企業內部的沉澱資金，既有利於減少外部貸款的規模，降低公司財務費用，又進一步提高了公司的信用等級和授信額度，加強了對下級單位的資金管控力度，最大限度地防範資金風險。