無錫尚德破產對企業的發展戰略的啟示
經營管理
作者：盛駿傑
摘要：無錫尚德從一家資產僅有200萬美元的小型企業，迅速成長為國際光伏巨頭。然而這樣的優勢地位在幾年時間迅速被瓦解，企業於2013年3月20日破產。企業應當以生存為基礎，沒有生存，就談不上發展與壯大，“尚德”的迅速壯大與其快速破產，其發展戰略有著一定的問題。本文以無錫尚德美國上市的數據為基礎，結合五力分析法，淺談其破產對企業發展戰略的啟示。
關鍵詞：五力分析法；無錫尚德；戰略
1.賣方議價能力
在傳統行業中，賣方通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中企業的盈利與競爭力。一般來說，有這幾個特點：⑴賣方行業為一些具有穩固市場地位，不容易受市場劇烈競爭困撓的企業所控製，單個買主都不可能成為賣方的重要客戶。⑵賣方產品各具有一定特色，難以轉化或者替代。⑶賣方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化[1]。無錫尚德自創建便將其主要市場放在了歐美。歐美銷售額占總銷售額比例從04年起幾乎每年都高於80%，特別是歐洲，其所占比例幾乎每年都高於70%。2011年出現歐債危機，歐洲各國紛紛削減了對光伏產業的補貼，尚德在2011年在歐洲的銷售額同比下降了25.4%。2012年，美歐先後對中國的光伏電池產品提出了反補貼、反傾銷的調查。尚德的市場在外，容易受到外國政策的打壓，2011年的歐債危機與2012年的“雙反”政策，嚴重影響了企業的市場地位。國外替代品較多，買主的轉換成本低，產品不具有壟斷性。同時，由於原料主要依靠進口，企業難以進行向前聯合或一體化。總體上來說，供方討價還價的能力較低。
2.買方議價能力
買方通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有業的盈利能力。一般來說，有以下幾個特點：⑴ 買方的數量較少，同時每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的較大比例。⑵ 賣方行業由許多規模相似的企業構成。⑶產品不具有不可替代性。⑷買方有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化[1]。無錫尚德的市場在外，這些國家都通過高補貼政策吸引光伏產業，2011年取消補貼，銷售下降較大。企業主要從事技術壁壘相對較低的太陽能電池製造與組件及係統開發與利用，替代品較多，買方可以同時向多方收購。同時由於原材料被國外所控製，買方有能力實現向後一體化。所以，買方的討價還價的能力較高。
3.新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來生產能力、資源的同時，會加強行業內部的競爭，導致行業中現有企業盈利能力下降，影響現有企業的生存。其嚴重程度主要與進入的壁壘以及現有企業的反應情況有關[1]。從2006年起，在國家政策與市場投資熱情的雙重刺激下，國內光伏產業進入了持續暴漲期，太陽能電池年產量連續5年翻倍增長[2]。由於國內市場不完善且市場較小，尚德主要向成熟的國外市場銷售。2006—2007年，陸續共有10家中國光伏企業在海外上市。其中8家在美國上市公司的市值已達到200億美元。2007年，我國已有500多家光伏企業和研發單位。新進入者主要從事技術壁壘較低的產業中下遊的製造與開發，瓜分市場，對原有的光伏企業有著不小的威脅。