所謂“完全複製”，顧名思義就是建造一座和先前完全一樣的工廠，但實際運作上，由於外在環境、建廠人力和競爭方式等都已和過去不同，所以在複製過程中，會遇到許多不同的情況。因此，在實際運作中，富士康總部在派遣建廠小組到達當地之後，也會在深圳龍華總部組織一個功能完全相似的小組，來支持第一線的建廠進度。富士康內部稱之為“龍捷克計劃”。簡單地說，這有點像政治上“影子內閣”的方式，以補充第一線人員的不足之處，而遇到狀況時，總部也能馬上知道問題出在哪裏，不會再發生過去“大後方不知前方”的問題，或是“將在外，君命有所不受”的脫節情況。
另外，從大陸派出管理幹部管理海外工廠，選派海外工廠當地人員到大陸工廠實習訓練，也是複製大陸模式的有效辦法。
人才本地化
2006年3月8日和4月11日，100多位印度年輕人分兩批來到深圳龍華富士康總部實習培訓，他們是富士康在印度招聘的大學畢業生。
印度大學生到廠後，各實習廠部按每組3～4人的標準分組，每組安排一位輔導員，具體負責實習安排和工作指導；同時，實習單位廠部主管指定兩名總輔導員，與所有在廠部實習的印度大學生及各小組輔導員建立聯係。輔導員不僅是印度大學生工作中的師長和同事，也是他們的朋友和親人。周一至周五工作期間，盡可能安排時間與印度大學生一起就餐，晚上還要陪他們看足球比賽。而如果這些印度大學生考核不合格，老師就要負連帶責任。
考核有兩種方式：一種方式是考核崗位技能，主要是按照印度大學生掌握崗位技能的熟練程度，對其表現打分，共分熟練進行崗位作業、獨立進行崗位作業、須在指導下完成崗位作業、須進行補訓四個等級。另一種考核方式是，召開每周一次的印度大學生實習報告會。會上，各組成員輪流報告，由輔導員、輔導老師和廠部主管進行點評，現場答疑。
這些印度大學生到中國工廠實習，並不僅僅是為了學習技術，更主要的是了解和理解富士康文化，讓企業文化和核心精髓在心中落地生根。
海外工廠當地幹部到大陸工廠實習培訓，是富士康人才本地化的重要措施。富士康在捷克建廠時，主要幹部都來自蘇格蘭，隻有其他工程支持、行政支持是來自中國大陸和台灣地區。郭台銘就特別向捷克員工強調，未來這4000人的工廠，外籍幹部不會超過10人！
“我們一開始就是有計劃地建廠，而不是采用歐美公司美式早餐式的做法，在全球到處並購。”郭台銘把“本地化”視作富士康與其他全球EMS大廠的不同點之一。
所謂“美式早餐”的做法，指的是有些EMS公司並購外國企業時，都用原來的那套並購和重組方式，就像美式早餐中，主要組合就是“雞蛋”、“香腸”和“吐司”，雞蛋就用“炒蛋”、“煮蛋”和“荷包蛋”等做法來變化，隻求速度、產能的擴張，不求根據各地實際情況，深入紮根。
為了在當地長期發展，郭台銘特別強調“人才當地化”。這也是富士康最特別的管理模式：“全球化”和“當地化”同時進行，所謂“全球化”就是“當地化”。郭台銘說：“集團要國際化運作，就必須在人力結構上，找到派駐幹部和本土幹部的一個平衡點。”
建成全球網絡工廠
全球建廠後，如何進行管理和控製？現代網絡科技對此提供了有力的幫助。富士康就是通過互聯網將分布在世界各地、相隔千萬裏的各個工廠聯結成一家工廠的。因為，在科技生產競爭中，如果一家工廠的廠房設備建好了，但是“信息流”沒有建好，等於“廢廠一個”。
信息網絡的設計必須是全球性的，比如，富士康接到了一張1000台機器的訂單，管理人員在供貨商那一端就要開始考慮：什麼時候零件開始進貨、什麼時候進行組裝、在哪裏開始組裝等，這些都要靠電腦計算出成本。假設歐洲廠需要一個零件，但是發現亞洲還有“呆滯庫存”，係統就會阻止歐洲工廠下單，設法讓亞洲提供零件。最重要的考慮因素是，在工廠裏也要計算成本：到底要分成多少的量來采購最劃算？什麼樣的零件從哪裏進來最便宜等，這也都要靠電腦運算。在地區總部，則要用電腦係統管控，質量、廠商的備料、交期規劃等，都在稽核的範圍之內。所謂“交貨”，在郭台銘的定義中就是要“適品、適質、適時、適量”。運轉聯結的條件也要設定細致、準確。一直到產品出廠之後，如何運送到不同地方、如何追蹤、如何拉貨等，全部都是網絡控製的一部分。而三地製造，就像接力賽跑，“第一棒在跑，第二棒在跑道上準備，第三棒也要在跑道旁熱身”。