1集權與分權
集權是指決策權在組織係統中較高層次的一定程度的集中；與此相反，分權則是指決策權在組織係統中較低管理層次的一定程度的分散。
集權和分權是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接麵對所有的實施執行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。
當然，上麵所說的這種情況在現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多餘的，一個統一的組織也不複存在。所以，在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也能是分權的成分多一點。我們需要了解的，不是應該集權還是應該分權，而是哪些權力宜集中，哪些權力宜分散，在什麼樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。
當然，即使是在分權程度比較低的時候，組織也仍然保持著從上至下的“金字塔型”權力分配，隻是沒有集中到最高領導一個點上，相應的，“中層經理”也有一定的決定權；當分權程度比較高的時候，組織中的個體更加自由，在“扁平組織”中，幾乎每個成員都有一定的決定權。
2授權
裏歐納德·查雪爾說：“授權，是一個事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業蒸蒸日上。無論在任何時代，一個傑出的領導者必定是一個高明的授權人。充分授權是領導群體的最佳手段。”
授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不隻授予權力，且還托付完成該項工作的必要責任。組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權的問題。授權是管理人的重要任務之一。有效的授權是一項重要的管理技巧。若授權得當，所有參與者均可受惠。
因為管理的最終目標在於提高經營績效，許多管理思想的發展，均針對效率的提高而來，近一百多年的管理研究與實踐，可歸納出管理的兩大原則：專門化與人性化。在現今管理績效的追求必須同時兼故此兩種原則，企業除了應奉行專門化的原則外，還要設法注入人性論的技巧，才可使經營效率達於滿意狀態。
管理者在進行種種決策，運用資源及協調工作上，最重要的是要有授權與目標管理的觀念，有授權的觀念才可達到專門化與人性論的兩大原則。
然而，並不是僅僅遵守著兩大原則就可以將授權工作做好的，也有不少授權失敗的事件發生：
一個省級經銷商李老板把他屬下的所有人員召集起來說：“大家都很了解目前公司的情況，近段時間裏也不斷有人給我提建議。確實，目前公司發展到了這麼大的規模，什麼事都是我一個人說了算，這是不行的。所以，我開始授權，請大家替我分擔一些擔子。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責範圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定。”
一切都安排妥當之後，李老板認為自己從今天開始，應該會過得輕鬆一些了。但接下來發生的一係列事件卻令李老板哭笑不得。
采購部門認為要獲得老板的賞識，就必須嚴格遵守老板原來的做法，即按公司原來的進貨渠道，繼續采購那些公司一直銷售的產品。采購部的執行力也還算到位，他們甚至連產品型號、款式都不經調查就一如繼往的進貨，不管銷售部如何反對，也不管這些產品在當前是否適銷對路，都照進不誤。因為他們堅信：嚴格遵守老板的做法，就算做得沒有老板一樣好，至少也不會犯什麼大錯誤。
如此一來，銷售部的日子就不那麼好過了。銷售部麵對著這些新進的過時產品，急得像熱鍋上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。
促銷活動是常事，因此李老板沒有細加追問就同意了。於是銷售部的員工們就下到各銷售實地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務內容，產品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業利潤總額卻下降了。
企業授權之後怎麼亂成了一鍋粥了？李老板於是又召集下屬說道：“我們需要加強組織管理，公司需要更多的控製。”但是，在現有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章 製度最終也會變成廢紙一堆。
李老板明明為了企業的有利發展而進行了授權，可為什麼最後卻收到了失敗的結果呢？
毫無疑問，李老板在授權當中遇到了很多領導者在授權過程中遇到的問題——授權失誤。所謂“授權”是指在企業內由上而下分派任務，並讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是製定決策，也可能是執行決策。當然分派的任務是實施一項已經製定的決策。並且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。但如果所分派的任務就是製定決策，也就是說，讓部屬決定應該實施的內容，稱為“分權”。
按照企業生命周期理論，在這個時期的領導者是不能進行分權的。因為有效的分權必須要有一套完整的控製製度與之配合，但在經銷商跨過“企業化管理”之前，這種行政體係卻未發育完善。分權會產生離心力，而企業此時所需的恰恰是向心力，否則管理就會失去控製。
因此，當領導者嚐試著進行授權時，如果沒有相應的控製製度，結果就是無意識的分權，導致大家開始自作主張。這就會讓領導者感到是一種來自公司內部的威脅，因為下屬們不可能事事都能體現出他自己的判斷、價值、需要和偏好。所以他在授權時實際上要表達的意思是：“隻準你們做我自己才會做的那種決定。”如果下屬們做不到這一點，他就會將權力重新集中起來——而下屬達不到他的要求是不可避免的，因為部屬隻有通過失敗和教訓才能真正總結和領會出老板的意圖。於是，又形成了這樣一種局麵：要做的事情太多，領導者無法把握和控製整個企業，他又想授權了，但結果又是分權。來來去去，搖擺不定。這一過程所產生的痛苦和折磨對企業運營是極大的幹擾，更會對企業內部員工的工作熱情造成沉重的打擊。
這可能是最為糟糕的一種情形，當領導者不在的時候，沒人有權，也沒人有膽量敢去做主。領導者覺得有了授權下屬自然會把企業運轉起來。但他總是躲在幕後監視，一旦他們過了頭，出現他不願見的分權的情況，他就會怒氣衝天的出現在他們的麵前。於是，一夜之間，權力又被集中起來了。
其實這個時期的企業像一個正在學步的小孩，領導者不能完全放任他自己走，但也不能老抱著不讓他下地。而應該是扶著小孩走路，邊走邊放，在這個過程中一點一點教會他應該怎麼做是對的，怎麼做是不可以的，讓他們學會思考和判斷，過了這個學步期，領導者真正的授權就可以開始了。
為什麼一定要經過這個學步過程呢？領導者作為一個創業者，本來就極具創新精神，在這一階段正是他目中無人的時候，要琢磨他的心思這是太難了。他的知覺還沒有被製度化，因此也無法傳給別人，以頂替它的作用。而領導者卻覺得自己被自己所創造的東西困住了。