刻板效應，又稱刻板印象、社會定型、定性效應，是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法，還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價。如果受到了刻板效應的影響，管理者將很難對某些員工做出公允的評價，進而在進行職務設計的時候，將不適宜的人才安排在不恰當的職位上，某些適宜的人才卻得不到施展的機會。比如某一位員工平時不善言談，他很想調換職位從事銷售的工作，但在他的領導的思維邏輯中，銷售工作需要較高的口才素養，他認為不善言談的人難以勝任銷售員的工作，於是便否決了此位員工的請示。後來，此位員工離開了公司，選擇了到其他的公司從事銷售的工作，結果他做得如魚得水，原來此位員工擁有著很強的洞察力，懂得細節溝通的技巧，常常可以通過不多的交談就促成交易的成功。
在員工任用方麵，刻板效應常常導致管理者對員工產生認知誤差或偏見，比如認為北方人豪爽，南方人精明；年齡大者保守，年輕人思維較開放；女性員工常常不堪重任，男性員工則具有較高的責任心等。刻板效應對社會人群進行簡單化分類，認知建立在泛化概括的基礎上，摒除了例外性，導致認知常常與事實不符，甚至有時完全錯誤。正確識人與用人是合格管理者所應該具備的基本技能，管理者應克服刻板效應的影響，積極修整自己的認知：
1、善於用“眼見之實”去核對“偏聽之辭”，有意識地重視和尋求與刻板印象不一致的信息，在進行用人選擇時，首先刻意剔除掉已有的刻板認識，通過所看到的言行實施重構自己的判斷標準；
2、常常與員工進行廣泛接觸，並重點加強與群體中有典型化、代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗證原來刻板印象中與現實相悖的信息，克服刻板印象的負麵影響，從而獲得準確的認識。
★最大的發現——韋爾奇原則：選擇適當的人
英國化學家戴維是大科學家法拉第的老師，他為法拉第的科學的發現提供了很多的幫助，當然戴維自己在科學研究方麵碩果累累，他取得了科學上三大重要成就——電解法分離堿金屬和堿土金屬、確定氯是元素、發明安全燈。當人們稱頌他在科學上的造詣時，他總是說：“不！不！我一生最大的發現是法拉第。”
趣評
千裏馬常有，而伯樂不常有，按照物以稀為貴的原則，戴維寧願以伯樂自稱。
笑話中的管理學
美國通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇是二十世紀最偉大的CEO之一，他素有“經理人中的經理人”之稱，他曾經在全球前500名經理人員大會上透露自己成功的重要秘訣：通用成功最重要的原因就是用人。韋爾奇原則涵蓋了他一生最重要的管理哲學：我的全部工作便是選擇適當的人。
傑克·韋爾奇在擔任通用CEO時，他把50%以上的工作時間都用在了人事上，他至少能叫出通用電氣高級管理人員（通用約有17萬名員工）的名字，確切地知道他們各自的職責以及最近在做什麼。他曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”韋爾奇還自創了一種“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的——這是一個動態的曲線，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。他把“活力曲線”的理念傳授給公司的其他中高層領導，鼓勵他們為通用甄選到最合適的人才。
所謂合適，就是員工的性格特征、能力素質、背景知識與職位的要求極為匹配，他們能更好地實現組織所賦予職位的使命，並且他們的事業願景與職位的目標高度重合，彼此產生一種惺惺相惜的情感態勢。不過，所謂的適合，並不是百分之百地適合，比如相對適合的員工在學曆背景與工作經驗方麵無法達到職務所描述的要求。然而，員工履行職務使命時，往往是適合的一麵起著決定作用，因此，要求管理者在用人時，應該著重員工適合職位的一麵，而不是不適合的一麵，具備不拘一格用人才的理念和魄力。
★神奇的豬——梅考克法則：管理是嚴肅的愛
一個男人走進了一家酒吧，他的身後跟著一隻豬，這隻豬看上去非常可憐，它的四隻腳都沒了，換成四根木棍當假肢。