·當我達到目標時，我得到讚賞和認可；
·獎勵體係是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪裏，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績效考核表裏沒有分數，而是運用等級法，實行強製分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了無休止的爭論。
把薪酬與績效管理掛鉤，摩托羅拉也采取了簡單的強製分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯係，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向。績效管理致力於員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。
13.如果員工不犯錯，員工可能
沒有做任何事情
公司的成敗在很大程度上取決於它是否擁有一群優秀的懂得尊重員工想法的管理人。
——彼得·德魯克
管理原理：林克萊特效應
一天，知名主持人林克萊特訪問一位名叫湯姆生的小朋友。
問他說：“小朋友，你長大後想要當什麼呀？”
湯姆生天真地回答：“我要當飛機的駕駛員！”
林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？”
湯姆生想了想說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”
當現場的觀眾都笑得東倒西歪時，林克萊特繼續注視著湯姆生，想知道他是不是一個自作聰明的家夥。
沒想到，湯姆生的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺湯姆生的悲憫之情遠非筆墨所能形容。
於是林克萊特問他說：“為什麼要這麼做？”
湯姆生的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”
管理警示錄：不要打壓員工的思路
這位小朋友的思路是正確的，他的心地也是善良的，隻是人們根本不給他完全表達自己思想的機會，不等他把話說完就打斷了他的陳述，主觀片麵地判斷小朋友的思想，這是對小朋友極大的傷害。但是在公司管理中，上司不聽下屬解釋的情況比比皆是，一般的上司根本不管員工的說明是對還是錯，他都是一律否決。因此，我們千萬不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的，對待不同的人，要采取不同的模式，要用別人聽得懂的“語言”進行溝通。
對於管理公司的領導者來說，領導者真的聽懂了下屬的話了嗎？是不是也習慣性地用自己的權威打斷下屬的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在下屬還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎？打斷下屬的發言，一方麵容易做出片麵的決策，另一方麵使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，下屬就再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息係統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。
因此，與下屬保持暢通的信息交流，將會使管理者如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，製訂更加切實可行的方案和製度。
案例：不必詢問、不必告知
現在，肯定還沒有哪家公司公開鼓勵員工違抗主管的命令，但已經有一些公司的經理們鼓勵員工做他們想做的事，而不要求了解員工所做的這些事的細節。譬如，“不必詢問、不必告知”
是3M公司（明尼蘇達礦業製造公司）的原則之一。在3M公司，技術人員可以花15%的時間在他自己選擇的項目上。
在過去15年中，著名的《財富》雜誌每年都出版一份公司排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。麵對知識經濟的挑戰，3M公司的知識創新實踐，為眾多公司學習提供了不可多得的範例。
明尼蘇達礦業製造公司（因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司），以其為員工提供創新的環境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30%從前4年研製的產品中取得。3M公司每年都要開發出兩百多種新產品。它那傳奇般的注重創新的精神已使公司連續多年成為最受人羨慕的公司之一。