在企業快速發展的過程中，不可避免地存在很多漏洞和隱患，而這些漏洞和隱患能否及時得到解決將決定企業的生死存亡。
案例：UPS的應變決策
UPS公司在麵對突如其來的危機時，是如何來處理這場危機，又如何化險為夷呢？在9·11襲擊事件發生之前所作的決策幫助UPS平安度過了危機。
起先，瓊·李安納以為不過是自己的手機出了一點毛病而已。
但是這位UPS曼哈頓地區經理不久就發覺情況有些異常，他不管怎麼給妻子和辦公室打電話，得到的結果隻有忙音。他難得抽出一天的空閑來皇後公園打高爾夫球沒想到會遇到這種麻煩，連他自己都說不清究竟撥了多少次電話。這時一個小男孩跑到他所在的第三杆那裏，大聲告訴人們世貿大廈被襲擊了。
李安納頓時想起有27個手下在那裏工作，他立刻扔下球棒，沿著小路一邊飛奔一邊大聲地對早已呆若木雞的同事喊道：“我得回曼哈頓，哪怕是遊泳也得回去。”李安納趕上了當天去曼哈頓的最後一趟列車，下車後立即攔下他所看到的第一輛UPS的卡車，火速趕往位於哈得遜河畔43號大街的公司所在地。這位在UPS供職已超過30年的公司元老級人物一趕到那裏，馬上就命令手下立刻給所有司機的電腦化界麵發送無線信息，通知他們立刻集結。三個小時之後他稍稍鬆了一口氣，UPS在這場災難中總共隻損失了四輛被倒塌建築物壓壞的卡車。
隨後，他將4000名員工全都召集到43號大街。由於空中運輸已經被中斷，地麵上許多街道也已關閉或無法通行，他們從成千上萬的包裹中挑選出醫療類供應品，然後將其中的200多份投送到各家醫院、醫生和藥房那裏。“我早就領會了這樣一個道理，那就是放手讓我們的員工運行整個係統。”UPS副總裁麥克爾·伊斯庫深有感觸地說。
所有的投遞商，從聯邦快遞公司（FDX）到EmeryWorldWide都對事件做出了很快的反應。由於它們在事件後明智地采取了合適的危機處理措施並付出了艱辛的努力，僅僅一天之內包裹又開始正常投遞到家庭和公司手中。由於UPS對航空投遞的依賴較少，它比競爭對手聯邦快遞要幸運得多。這個全球最大的私營投遞商在關鍵時刻所作的一係列重要決策，保證了它的投送隊伍正常運轉。每年收入高達270億美元的UPS每天運送的貨物價值相當於聯邦政府生產總值的7％，它出色的應變能力既源自於若幹年前實施的決策，也得益於領導層麵臨災難作出的第一反應。
UPS在危機中得以化險為夷，同該公司的公司文化和技術能力也是分不開的。它的分散化決策係統使得像李安納這樣的地區經理得以在關鍵時刻迅速做出重大決策——畢竟大多數災難都是區域性的。但是所有地區都可以通過計算機網絡保持緊密聯係，不論是從新加坡來的一箱半導體，還是從加利福尼亞來的一貨車蔬菜，地區經理總可以通過網絡查明它即時所在的位置。達登說：“這使我們再也不用像五年前那樣為尋找一個小包裹而卸下20卡車的貨物了。”現在其他的投遞商也都擁有類似的係統。
這場危機徹底檢驗了UPS的應變能力。航空部總經理羅伯特·樂吉特透露：盡管該公司的大多數航空投遞業務都在夜間開展，但是當關閉所有機場的時候，UPS的620架飛機中仍有56架正在飛行之中。開往原停泊地點的飛機，必須轉到北美的範庫弗峰著陸，這樣飛機上的包裹就得改為地麵的卡車運送。為避免地麵運輸隊伍因為額外的任務而不堪重負，伊斯庫和達登走了一招棋，UPS的飛機在周末之前能夠重新起飛。因此在當時做出在2001年9月14日隻投送能在三天內到達目的地的包裹的決策。
事實證明兩人的預感是正確的。
現在，UPS已經安然度過危機並且恢複正常運轉，但是它仍然麵臨著許多挑戰。它的卡車司機至少要花4個小時才能通過五角大樓的層層盤查。曼哈頓地區的兩個郵政區碼已經取消，另有5個地點也不再對UPS的投遞車開放。此外，UPS還必須著手解決欲投往已經倒塌的大樓的2．5萬～4萬份郵包：它們當時占住了27輛投遞車。
領導層表態說：哪怕隻為證明UPS穩定的投遞係統無人能夠撼動，他們也一定會想出恰當地處理這些包裹的方法。
26.0.001%的疏忽，可能導致
100%的失敗
在人們的想象中，100減1應該等於99，而不是等於0，但是在這個細節決定成敗的時代，這個等式就在無形中，不知不覺地改變了，因為這樣才能順應管理的曆史潮流。
——安德魯·卡耐基
管理原理：蝴蝶效應
非線性，俗稱“蝴蝶效應”。什麼是蝴蝶效應？先從美國麻省理工學院氣象學家愛德華·洛倫茲的發現談起。為了預報天氣，他用計算機求解仿真地球大氣的13個方程式。為了更細致地考察結果，他把一個中間解取出，提高精度再送回。而當他喝了杯咖啡以後回來再看時竟大吃一驚：本來很小的差異，結果卻偏離了十萬八千裏！計算機沒有毛病，於是，洛倫茲認定，他發現了新的現象：“初始值的極端不穩定性”，即“混沌”，又稱“蝴蝶效應”。