第二節 技術創新創造持久的競爭優勢
IBM公司一向令人敬畏的最高級副經理溫塞特·T·利亞森終於做出決定：“要幹!不管怎麼樣，一定要執行這個計劃。”一直爭論不休的IBM/360計劃開始執行。
在IBM/360計劃發表的前後四年間，IBM公司在研製費、生產費、貸款利息和推銷費用的總計支出已接近50億美元。計劃規模空前之大，如果失敗，IBM公司很可能要麵臨破產。第二次世界大戰中，美國投入原子彈開發計劃(曼哈頓計劃)的資金為20億美元，而IBM/360計劃的規模竟遠遠超出原子彈開發計劃的，甚至與當時美國的宇航計劃一年中的投資總額相比，也不相上下。
並且，IBM/360計劃中包含了一些在當時看來是破天荒的設計思想。反映這些新設計思想的課題有：
(1)必須使原來彼此獨立的一些產品具有兼容性，並把它們納入一個係列之中。
(2)必須超出原有產品的應用範圍，使新產品真正具有通用性。
(3)構成係列的每個機型，都應具有輸入/輸出設備標準接口，使之能互相連接。
這一投入資金巨大、包含了許多破天荒設計思想的IBM/360計劃最終獲得了巨大成功，奠定了IBM公司在全球市場上決定性的、不可動搖的統治地位。IBM/360從以下幾方麵加強了IBM公司的競爭優勢：
第一，首創世界上任何製造廠家都未曾設想過的單一生產線概念。
第二，雖然過去由於技術方麵的原因，擔心供不應求而采用了混合集成電路，但IBM公司還是從IBM/1401時代的標準模塊電路轉向采用固體邏輯集成電路。針對IBM公司的弱點，美國無線電公司在1964年11月發表了完全采用半導體集成電路的SPECTRA/70係列。隨後，其他的一些生產廠家也發表了采用半導體集成電路或鍍線存儲器作為主存儲器的係列機。為了不落後於其他廠商，IBM公司通過IBM360/85和25等機型的開發也開始采用半導體集成電路。
第三，盡管不能說IBM/360在硬件方麵已具備完全的兼容性，但如果考慮到IBM公司在銷售戰略方麵是有意不使低檔機型具有兼容性這一點的話，那麼可以說IBM/360已基本實現了硬件方麵的兼容性目標。但是，其使軟件具有兼容性的目標卻未能達到。盡管如此，IBM/360係列的操作係統仍然是前人未敢涉足的大規模嚐試。通過這個係列，IBM公司生產的各種機型在體製上確立了所謂的係統控製程序，並且，機型操作係統所具備的自動解讀(模擬)功能也為製造廠家出售機器提供了一個優越條件。
IBM公司現在的競爭優勢在很大程度上得益於IBM/360係列的功勞。這說明，公司競爭優勢的形成常常起源於過去的某一次關鍵性的技術創新。與IBM一樣，Matsushita在VCR經營上的成功受到15到20年前VCR在商業上可行之前那些公司做出的決策和努力的影響。這意味著企業在進行技術創新時需要對未來作很深入的考慮，去預測未滿足的或沒有明確表達的消費者需求，在可選擇的技術上下賭注，在新產品研製、新的生產能力和運送產品到市場上去的能力上投資，然後成為市場上首先推出那些產品的廠商，並獲取種種率先進入市場的優勢。
一、產品生命周期與競爭優勢
產品生命周期理論表明，在現有優勢產品達到成熟期以前就開始尋求新產品是一種明智的做法。 產品生命周期理論表明，在現有優勢產品達到成熟期以前就開始尋求新產品是一種明智的做法。1994年，查爾斯·漢迪教授在《The Empty Raincoat》中提出了“S曲線”理論，認為它“概括了人類、政治體係、企業以及產品的生命周期”。產品的生命周期包括投入期、成長期、成熟期、飽和期和衰退期。
產品生命周期如果企業能在第一條曲線出現峰值之前便開始進行創新，推出新的產品，那麼就能獲得新的競爭優勢。