你到餐廳去吃飯的時候會發現，很多餐廳大量地使用一次性的衛生筷。由於生產一次性筷子的進入門檻低，所以行業競爭越來越激烈，筷子的價格越來越低。如果你是生產一次性衛生筷的企業老板，你就要想：怎樣做才能讓自己的產品脫穎而出呢？北京曾有一個人成立了一家創意點子公司，三年之後這家公司年收入500萬元。其中最為人津津樂道的一個案例是他為一家即將倒閉的一次性筷子廠家找到生機。既然做筷子的工廠之間因為價格大戰，大家的盈利都越來越低，他就另辟蹊徑，想到在筷子的包裝袋上寫上一些溫馨的提示，比如“今天是星期三”、“今天是母親節”等，配合商家來滿足消費者精神上的需要。結果，推出的“四季筷”和“節日主題筷”都很受歡迎。
就像電話有通話功能、書本有閱讀功能、房屋有住宅功能一樣，創新應當成為企業的一種功能。在“創新即功能”的領域中，大家不隻是遇到問題時才創新，而是無事不創新。因此，對於自身的產品、流程和組織，他們也會持續不斷，甚至毫不保留地改革。
組織創新並非沒有規律可循，它有著獨特而有效的步驟，我們將其歸納為四步流程：假想—篩選—躍進—落實，它的作用在於促進整個組織的創新。
1假想
這個步驟的目的是要讓人學會如何以更靈活的方式運用資料，旨在以假想的形式提供更多的方案選擇。這是一個思維發散的過程，可以為真正的創新見解開啟一扇窗。
企業可以為員工提供假想的機會，起到集思廣益的作用。
有一家很有名的肥皂公司每隔幾年就會舉辦一次策略規劃講習，以檢討市場占有率的概況。這家公司有一年發現，它在除臭肥皂上的市場占有率達到三成。在那麼分散的產業裏，三成的占有率已相當不錯，所以公司在選定策略時，應該會以步步為營的方式盡量提高占有率。結果這家公司並沒有這麼做，他們反倒自問：“我們要怎麼樣自我再造，才能在大市場中去占領50%的位置，而不是光吃小市場的30%？”像這樣的策略談的不是公司要怎樣多賣一塊肥皂，而是要如何讓公司在較大的市場占有一席之地。
2篩選
篩選這個步驟的目標隻是要了解有哪些可能性，而不是要找出“正確”的解決之道。篩選這個環節就像給企業安裝了一個過濾器，以企業的行為為參照物，對第一步驟產生的眾多假想進行篩選。
對於某一個問題，企業可以選擇的過濾器有很多種，也許是：“同業的競爭對手遇到這種情況時會怎麼處理？”或者是：“在截然不同又毫不相關的行業中，公司會怎麼處理這種情況？”不同的過濾器，有著不同的參照標準，也就會得出不同的處理意見。然而，無論是哪種過濾器都不是讓你作出最終的選擇，而是根據企業的需要強調某些事，將某些特定的東西突顯出來。而究竟做怎樣的選擇，該往哪裏走，要到下一個步驟才能確定。就像你某一天上班遲到了，你就會注意到沿路上的時鍾，而平時，也許你根本沒有正眼看過它們。至於你究竟要跑步去公司，還是打車去公司，就不是這個環節討論的問題了。同樣，在企業裏，如上文所說的那個肥皂公司，他們在第一個步驟已經將企業的行為目標指定為“占有大市場50%的位置”，那麼，在此環節，就會將大家提出的與此相關的想法從一係列假想中顯現出來，如可從產品質量上下工夫，從產品包裝上下工夫，從產品宣傳上下工夫等想法，以便於下一步驟正式選擇。
3躍進
傳統的腦力激蕩創新法就是從這個步驟開始。此時要針對先前所發現的機會，挖掘出可能代表某個可行契機的想法。但這個步驟不光是在盡量提出想法，關鍵在於要把焦點放在關係上，而不是活動上，因為具有豐富關係的想法才有價值。
所以，在我們確定想法時，要保證這個想法與其他想法的關係是比較密切的。如上麵的那個肥皂公司，為了進軍大市場，已經形成了一係列不成熟的想法，涉及產品與服務的方方麵麵，那麼，最終的成熟想法產生於其中，但不是某個單獨的想法，而是聯係到產品質量、品種、包裝、服務等各個方麵的一個想法，也是該企業最終要實行的想法。