落實企業製度的幾個步驟
企業製度是落實工作的保障。落實企業製度需遵循以下幾個步驟：
1製定簡潔的、具有可執行性的製度，製度中配套合理的獎懲措施。
2設定合理的監督機製，做到事事有人管，事事有人查。
3在員工培訓過程中進行企業製度的學習。
4抓典型進行全麵教育。
5與違反製度的成員溝通交流，解決其切實的困難。
6對企業成員的行為改善情況進行記錄，適時進行總結。
7根據企業發展狀況的轉變對企業製度進行改進和完善。
“活力曲線”理論的應用
傑克·韋爾奇的“活力曲線”理論是一種激勵機製，在企業中應用時應把握好下麵幾點：
1末位淘汰的比例確定。GE的標準是10%。企業可以根據自己的實際情況進行確定，如5%，3%，2%。無論比例是多少，目標都是“去粗存精”。
2優、良、差的比例確定。此比例亦隨企業情況的不同而有所變動。
3設定合理的考核標準。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方麵，並將考評內容進行量化。
4對於管理人員，還應該根據公司領導(高層)、部門領導(中層)和主管(基層)三級分別做不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質的考查中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層幹部能力結構的要求中，側重點應有所不同。如對高層領導幹部要特別注重其思想能力、協調能力，對中層幹部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對於高層，應是50∶10∶10；對於中層，應是30∶40∶30；對於基層，則是10∶30∶60。另外，在對幹部管理能力的考察中，高層幹部的計劃能力應占25％，組織能力應占20％，用人能力占30％，指揮能力占10％，控製能力占15％；中層幹部的這個比例分配應該是20％，15％，20％，35％，10％；基層幹部則是：15％，10％，15％，55％，5％。同時，對高、中、基層幹部，這五個方麵管理能力所要求的具體內容也應不同。
對於普通員工，特別是對於業務人員的素質考核，則主要考查其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。
5嚴格按照考評結果進行決策。要保證優秀人才得到相應的獎勵，考評差的人員受到警示。
6考評結束後進行總結，樹立優秀的榜樣，號召企業人員向其學習，激發企業積極向上的活力。
提高落實效能的幾個工具
1工作計劃表
a把工作分類。按照輕重緩急的程度，我們遇到的事情可以分為以下四個象限，即重要且緊急的事，重要但不緊急的事，不緊急也不重要的事，緊急但不重要的事。
第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀，等等。
第二象限是重要但不緊急的事。比如，長期的規劃、問題的發掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議，等等。
第三象限屬於不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急，那就不值得花時間在這個象限。
第四象限是緊急但不重要的事。表麵看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬於這一類。我們花很多時間在這個裏麵打轉，自以為是在第一象限，其實隻是在第四象限徘徊。
b簡化工作關係。如果工作比較複雜，那麼最好花時間畫一份簡單的工作流程圖，也叫網絡圖。網絡圖可以顯示完成工作的順序，指明哪項工作對時間要求最嚴格。如果有一個單項任務必須在所有其他任務開始之前進行，網絡圖會提示這一點，並促使你盡早開始這項任務。仔細研究網絡圖的邏輯結構，看一下是否能簡化流程以加快工作進程。
c合理推進你的計劃。再完美的計劃如果不執行都隻能是泡影。一旦你作出了最終的決策，就要集中精力製訂相應的實施方案，使自己朝著既定的目標穩步推進。
2信息過濾器