從經營過程來看，權變是一個完整的思想，如果割裂、曲解、生搬硬套，勢必事與願違。結果會導致一場形式主義的泛濫。權變管理一定要避開這一點，因地、因時、因人而變。
1976年AM公司經營不善，董事會聘任了羅依·阿什，要求他把公司由一個不景氣的老產品工廠變成可與國際商用機器公司和施樂複印機公司相抗衡的高科技企業。阿什被認為是這個職位上的最佳人選，事實上，他也確實是最有才能、最誠實和最肯幹的企業領導人之一。阿什對於這項艱巨的工作很感興趣。為了把公司轉型成高科技企業，他著手收購前景良好的新公司，好像一位假日裏到哈羅德超級市場瘋狂搶購的沙特阿拉伯酋長。當阿什發現手下的管理人員不知道卡羅爾·多達公司的矽膠銅移植產品“矽穀”牌電腦時，他便解雇了80%的人員。他隻注意開除和雇用員工，卻忽視了生產、銷售這兩個基礎環節。結果，計算機還沒有調試好，便上了市場。由於忽視了老產品的生產，新產品的生產也就失去了根基。阿什在1981年被免職時，留給繼任者的是一個虧損嚴重的公司。銷售額僅8.6億美元，虧損卻高達2.5億美元。一位曾在該公司工作過的人調侃說，阿什被拖出企業主管的辦公室時還在喊著：“隻要員工沒有積極性，就應該開除。”
如同許多公司的傳聞一樣，AM公司失敗的原因可以從多個角度去總結。一些觀察家把全部責任歸咎於董事會，因為它沒有給阿什足夠的時間去製定戰略計劃。不過，最根本的原因恐怕還是這位企業主管急於求成而不顧企業實際所致。這方麵，由於脫離自己的專長而導致失敗的例子在企業史上比比皆是。
現代社會，一個企業能否成功，從某種意義上講，就是看其能否靈活運用權變管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。
第二次世界大戰後，經過了三十年的短短時日，日本這個原來相對落後、資源匱乏並飽受戰爭摧毀的島國就創造了令世界震驚的經濟奇跡。於是各種關於研究日本經濟發展經驗的論著紛湧而出，它們將之歸結為日本企業的長期計劃、TQC（全麵質量管理）活動、終身雇傭製、年功序列製、企業價值觀乃至日本的文化傳統、民族意識等等，但這其中不容忽視的重要一點便是日本企業的管理模式——權變管理。
我們看看日本在技術開發方麵的權變思想的應用。
日本技術的飛速發展，往往不是靠獨立的發明創造來進行，而主要靠引進海外技術並加以創新完善。可以說引進高新技術是日本經濟高速發展的基礎。
20世紀60年代，美國威爾公司及其他一些公司在發展電子計算器方麵，取得了較大成就。於是日本的夏普公司從美國引進樣機，於1964年仿製出新一代的計算器。3年後又采用MOS大規模集成電路及數字管，性能有了很大改進。到20世紀70年代，美國的電子計算器市場上，日本貨已占80%以上。1971年，美國公司發明了單片電器，采用發光二極管顯示，這是一次重大的技術革新，對夏普的市場造成一定的衝擊。然而，日本夏普公司又在美國技術的基礎上，及時調整，利用技術優勢於1973年推出了“單板電子計算器”，打了一個漂亮的反擊戰。
有眾多像夏普公司這樣善於權變學習的經濟力量，從20世紀中期開始超速發展的日本經濟，創造奇跡也就不難理解了，從中可見“權而變也”的重要性，經營者不可不察。