第一，根據當前發展的形勢，最迫切而且也是最重要的，就是號召全集團高管人員，特別是參與基本建設的原生產型人員，要把工作重點轉移到全麵抓生產、抓管理、抓效益上麵來。從我們投入和產出的緊迫性上講，我們無疑要一心一意的把現有裝置開起來。我們現在要講效益最大化而不是投資最大化，要提出這個號召來。投資多大隻是一個規模效益，規模再大沒有實際效益也是空的。我們所有的裝置即將進入全麵投產期，就是說投入到產出的周期必須縮短，從投入到產出的利潤回報上講也必須加快這個速度，不加快這個速度，我們企業在這樣一個重負下，不但將來不能發展，還很可能債台高築、越來越大，十分危險，要清醒的認識到這一點。這是工作轉移必須麵對的一個硬性的條件。所建的裝置再好，看著也很漂亮，工藝很先進，不生產有何用。所以，今天我們邀請各廠廠長來，這是一個首要任務。我們董事會今天作出這個決定，明天由黨委書記和政治部主任芮書記及有關領導主持召開一個寶塔石化集團當前工作重點轉移動員大會，要求大家學習胡錦濤主席的講話，一心一意搞生產，一切都要從裝置開足、開好、開平穩、開出高效這個出發點，來抓集團的工作。所以，在這個問題上，專家、領導、合資單位及所有的同誌都要認識到這一點，我們要創造最大化的效益。三個億的投資對我們來講，已經不是一個小數目了，我們如何把固定資產投資通過生產折舊回來，這是擺在我們麵前的第二個任務。要把資產使用好，還要管理好。管好涉及幾個方麵，一是對現有資產的登記、評估、決算、摸底。二是現有資產的流失損壞。新設備正常生產了，管理不好，幾天就被破壞了，造成事故了，不能長周期運行。生產人員和各廠辦成員要把這個問題高度重視起來，要把精力拿出來，認真地管好我們已經建設好的裝置。我們是花了代價的，裝置建起來不僅僅是一種規模，還凝聚著我們每一個人的心血，凝聚著我們每個人的智慧。要加強對生產運行的管理。這裏麵涉及對職工的管理，要把我們職工的素質提高。根據當前國內外、省內外、寶塔石化內外的形勢，我們要旗幟鮮明地提出，把我們的工作重點轉移到滿負荷生產、長周期生產、高效率生產這個重點上來。特別是冬季我們有好的條件：一是原油供應比較寬鬆；二是中國人民銀行目前對我們這一類貸款還沒有做限製，其他貸款限製了，國內收縮銀根對我們原油收購是一個利好。這樣的好環境，我們要號召所有參與基本建設的同誌們，要拓寬思路、千方百計，要繼續鼓勁，確保長周期運行。其實建設簡單，我說建設簡單是相比生產而言，有資金、有專家、有組織。生產涉及的問題太多，要讓一個廠長周期的生產，每一個環節都要考慮到。所以，大家要高度警惕起來，把工作重點轉移到以上這幾個方麵來。我們號召所有專兼職人員、所有高級管理人員、董事會的成員以及我們的全體職工，要明確目標、發奮努力、艱苦奮鬥，一心一意確保工作重點轉移，要分解任務，全麵實現我們重點轉移的目標。據我們測算，明年全集團加工原油80萬噸，將實現產值20億元，實現利潤1億元。我們要和大家共同努力，要用我們的利潤給大家以高額的回報。沒有利潤回報什麼？收入20個億，這是陳書記要求我們三年內達到收入50個億的基本起點。
第二，根據國內外的形勢和目前寶塔所處的政治、經濟環境，我們要保證實現20個億的工業產值，保證目前工作重點轉移到抓生產、抓管理、抓效益上來，首先要有一個體製保證。這個體製保證是什麼，是全公司的管理體製。對寶塔七年來的發展，市委劉市長說：“銀川的發展是銀川速度，寶塔在靈武創造了寶塔速度。”我們寶塔速度比銀川速度還快，我們不說則已，說了就幹；不做則已，做了就要高速度。這也是我們一貫的作風，我們一貫的作風來自於我們在座各位的敬業精神，我們敢於打破陳舊觀念。但是，這幾年我們在飛速發展中，以速度和規模掩蓋了我們的弱點，最薄弱的環節就是管理體製。
我們目前的體製不但是混亂的，而且是分工不明確，層次不清楚，沒有做到人盡其才，沒有做到有能力的同誌在主要的崗位上，沒有做到職責分明。在這個問題上，我們過去沒有精力，要高速發展，還要融資，內部還要組織建設、組織生產，這些問題交錯在一塊，沒有時間坐下來講清楚。而且真正要坐下來搞體製改革，還要具備條件，改到哪去，有沒有這樣的人才，這是一係列的問題，同時我們合資的機製還沒有引進來。不同管理體製、不同行業的人進入到這樣一個行業來，達不到一個集思廣益、各抒己見的現狀。我們委托萬事興公司為我們策劃企業政治體製改革和經濟體製改革方案，已提交集團公司董事會做了表決。這個方案原則上分兩部分，第一部分就是理順寶塔集團的所有產權關係。原來寶塔石化集團的注冊依賴於兩個小廠，兩個小廠在發展過程中又搞了一個三廠，三廠又依賴於這兩個小廠，後來四廠的建設一方麵依賴於天豹公司，另一方麵依賴於三廠、股份公司和集團公司，產權關係交織不清，不便於把資產總量包裝起來，也不便於集團公司內部管理。萬事興公司為寶塔石化集團所做的方案中有五條建議，第一條就建議撤銷寶塔石化一、二、三廠獨立法人資格，保留股份公司、石化設計研究院、大古儲運有限公司、銀川大學，用這五個獨立法人公司和廣州科瑞公司組建寶塔石化集團。我們請好多專家論證，截至目前我們還在論證，論證撤銷獨立法人和不撤銷獨立法人的利和弊，但是大原則和大思路我們董事會已經通過。我們現在注冊的寶塔石化集團既不是寶塔集團也不是寶塔石化集團公司，這是和公司法裏麵兩者概念模糊在同一個界限上的東西。按照國家經貿委注冊企業集團的要求，是以一個母公司為主體率領若幹個公司組成的企業集團，企業集團本身不是獨立的法人公司，企業集團隻設立管理委員會，隻對外統一形象、統一使用稱謂、統一進行調劑和管理，統一對子公司和非獨立法人公司進行盈虧平衡，統一實行資金協調，獨立法人各自對外承擔法律責任。我們注冊的寧夏寶塔石化集團公司實際上代行石化集團的職能，同時又擔負著一個母公司的責任，而這個母公司本身沒有把所有的子公司組建進去，這個涉及法律的概念在一年前我們組建集團公司的時候我是清楚的，但是到工商局注冊的時候沒有搞明白，使這個問題始終沒有確定下來。第二部分，撤銷有關獨立法人公司組建寶塔石化集團，因此帶來了管理體製的改革。我們通過組建寶塔石化集團，在整個集團範圍內實行總裁管理製，組建寶塔石化集團管理委員會，管理委員會的組成人員將由獨立法人公司的主要領導人和原集團公司董事會的人員組成。管理委員會行使最高決策權和監督權，實行總裁製。下麵統一設常務副總裁、副總裁，副總裁下設若幹個部門，我們計劃設近15~16個部門，把集團內的工作都要垂直的、橫向的劃分清楚。這些部門涉及我們寶塔石化招商、外聯、攻關、管理、協調、服務等職能，我們獨立法人公司的正常運作體製不變。集團怎麼樣來傳達政策、思想、觀念，督導實施，由這個機關來統一實施，這樣就把體製理順了。董事會建議對黨委進行調整，黨委調整之後，黨委和管理委員會將是兩個最高管理機關。一個決策、監督，另一個從政治思想、監督兩條線來對寶塔範圍內的全體人員、全體中高層管理人員進行管理，使領導集團職責明確、分工清楚、各司其職。要達到這麼一個目的，要使集團範圍內的領導成員嚴格按照程序完成自己職責範圍內的任務和交辦的工作，不得越級、不得越程序，按照規定的程序完成任務。