默多克非常重視“贏得競爭”。他說：“退縮是軟弱的表現。”默多克相信，在麵對狂風暴雨時必須巍然不動，而堅持自己的決定——即使是錯誤的決定——是惟一的方法。他指出：“市場和競爭對手隨時都可能反撲，因此必須控製他們。”默多克不想成為市場上的老二，他要領導整個市場。導致的結果是即使默多克的下一步棋是無害的，他的競爭對手還是提心吊膽。《紅鮮魚》雜誌寫道：“雖然默多克先生……隻采取低姿態，但他在背後玩弄的手法卻使各地媒體深感恐懼。”
默多克說：“一定要快速行動。除了快速作決定並且以決定為基礎快速采取行動外，沒有其他方法可以擊敗你的競爭對手。懶散是失敗者的專利，隻有快速才能生存。”
1959年，默多克的南方電視正式開播。可一把無情火燒掉了攝影棚。默多克仍堅持要在與第七頻道的競爭中獲勝，因此要求公司人員以細網線、縫紉機和毛毯拚湊搭建起一座臨時攝影棚。這樣，南方電視公司終於打敗競爭對手搶先和觀眾見麵。
默多克早就知道誰先進入市場，誰就能先得到賺錢機會的道理。沒有比與公司生命更息息相關的事情了。無論你從事哪一行，公司壽命變得更富於競爭性。企業麵臨的問題是必須使自己的產品開發與世界保持同步。但無論你擁有什麼資源，保持與世界同步都是不太可能的事情。地理和物質的分隔逐漸消失，信息的流通幾乎沒有障礙。如果你在東京改良一種產品，遠在巴爾的摩的某個人很快就會研發出相同的技術，反之亦然。值得注意的是，在這個新的世界秩序裏，威脅和機會糾結在一起。進入全球市場固然為你帶來機會，但同時也為你帶來潛在的競爭。
改變技術意味著不斷改良產品以便生存下去。產品生命周期越來越短，例如有些照相機的壽命隻有6個月，由於競爭者相互模仿對方的產品，致使市場上的新機型不斷出現。這種孤注一擲而且永無止境的競爭表明產品仍然是影響經營成敗的主要因素，但有自動對焦功能或其他最新產品最多隻能為進入市場提供機會而已，並不能保證在市場上贏得勝利。
可怕的事實是模仿產品已經不再是容易的事了，公司對專利權和著作權的保護是確保公司賺大錢的最確信的賭注之一。和以前比較起來，那些在客戶眼中具有相互替代性的類似產品越來越多。事實上，地球上任何一項產品都可被迅速複製。
在金融業，任何新產品（不管是適用多年的抵押，還是更靈活的抵押）幾乎沒有多久就被模仿。當你還在忙著修正、替換及改良舊產品時，全新的產品已經問市。總部位於英國的NatWest銀行在一年內推出240種新產品及改良品，這一類事情已經不再是什麼新鮮事了。
無論哪一種行業，今天的好點子很快就變成永恒不變的固定觀念。今天的領導地位是明天進入市場的條件。競爭優勢的持續時間不會太長，甚至會越來越短。比爾蓋茨指出：“在這一行業，當你發現自己陷入困境時，已經來不及救你自己了”。英特爾總裁安迪格羅夫曾說過，在這種環境下，“隻有偏執者才能生存。”他解釋道，“你沒有其他選擇，隻能在這個被全球化和信息革命籠罩的世界裏奮鬥。你隻有兩種結果：適應或者滅亡。新環境製定了兩個規則：第一，每件事的發生速度都比以前更快；第二，任何可以做到的事情都有人在做，如果你不做，在別的地方、別的人也會做。讓我說得更清楚一點：這些變化使工作場所變得更冷漠、更無情，也更加難以預測。作為這種工作場所的管理人員，你必須使自己對於無序現象更具有耐性。”
在新聞公司1997年的年度報告中，默多克承認了這個新的現實：“隨著數字信息時代的來臨，一個無疆界的世界展現在我們麵前。在未來幾年中，這個世界將為我們帶來巨大的挑戰和無限的商機。從技術變化及各國管理機構施加的挑戰來看，未來仍然有一段混亂時期。誰能在機會稍縱即逝的環境中進行迅速投資，誰就是贏家。及早行動和經常推陳出新是我們將麵對的挑戰。這不會是一條平坦的道路，但卻是領導新聞公司成功進入21世紀全球市場的惟一途徑。”
默多克認識到，像新聞公司這樣的公司必須上緊發條，隨時隨地準備快速出擊，以便抓住壽命短暫的優勢。也就是說，公司必須對等級組織進行最小化。在整個20世紀中，公司內部的等級組織不但沒有提高生產率，也沒有提高產品質量和服務品質，反而使公司浪費了大筆成本。近10年中，大量中級和基層管理人員被看做是許多集團公司中昂貴的額外支出。值得注意的是，因為默多克和新聞公司從一開始就采取精簡策略，因此不存在整頓管理人員的問題。緩慢的決策過程是龐大等級製度最明顯的副作用之一。如果每一項決策都必須經過10個等級的審核手續的話，就不可能快得起來！在20世紀60－70年代，由於市場發展緩慢，而且通常都是全國性市場，因此緩慢的決策尚不足以構成企業成功的重要阻礙。但現在強調的是產品的開發和交貨速度，因此決策快慢就成了影響成敗的重要因素。例如，3M公司要求每個單位的銷售額的30％都必須來自最近4年上市的新產品。