20世紀初，享利福特為了降低T型汽車的生產成本，使數以萬計的美國人都能買得起，創造了新的生產流水線。這種生產流水線，使汽車由單件生產變為批量生產，大大提高了生產效率，也震驚了世界，引起日本企業界的好奇。1950年春天，日本豐田汽車公司總裁豐田喜一郎，帶領一個代表團來到福特汽車公司參觀考察。他們希望從美國人那裏學到先進的管理經驗，以改變日本汽車工業的落後狀態。
來到福特汽車公司，豐田喜一郎他們看到了高大的廠房、寬敞明亮的車間、一排排望不到進的機床設備。回國後，豐田和總工藝師大野耐一認為，不能完全照搬福特公司的大批量生產方式，應考慮本國國情。豐田喜一郎認為本國土地很小，人口密度大，自然資源貧乏，加上戰後經濟不景氣，必須在借鑒美國福特公司經驗的基礎上，創造自己的生產模式。
於是，豐田喜一郎認為隻能建立多功能的生產線，走高效率和低投入並舉的路子。
高效率和低投入是降低成本的兩條途徑。福特公司做到了高效率，而豐田是要在高效率的基礎上做到低投入。豐田公司改福特一機一用為一機多用，創造了快速更換模具的技術，以克服缺乏足夠多機床的困難。豐田公司不僅改變了福特公司直線式的流水生產線，而且實現一人多機操作，同時也克服了廠房小的困難。
豐田喜一郎認為提高效率必須徹底消除製造過程中的無效勞動和浪費。為此，豐田喜一郎不斷追求最優的生產係統設計和最佳的操作狀態。“設計一個生產係統，能高效地生產100％優良產品，並在需要的時間，按需要的數量，生產所需要的工件”。因此，他們實現零廢品、零準備時間、零存量、搬運量最低、機器損壞率低、生產提前期短、批量小的生產目標。
豐田公司在降低成本上獲得了巨大的成功，而在提高效率上比福特流水線的大批量生產方式也有了質的突破。福特流水生產線上，人是要適應機器的，強調人動作的標準化；而豐田生產方式，要求人是技術全麵而互相合作的人，班組是戰鬥的集體，當一人多機中的某人出現意外時，別組的工友會自動項上。豐田生產模式使人力資源達到了最優化的配置。
這種生產方式使豐田公司獲得了巨大的成功，廉價優質的豐田車暢銷世界各地。美國人震驚了。美國許多研究機構成立了專門研究豐田模式的研究小組。通過研究，美國人認為豐田生產方式是一種“瘦型生產方式”，而美國的許多企業都患有“肥胖症”，需要“減肥”。美國開始借鑒豐田的生產模式。
1990年，美國MIT的一個研究小組耗資500萬美元，經過5年研究後提出：豐田生產方式是“人類創造物品的非常優越的方式”，它能夠廣泛適用於世界各個國家的各種創造業，並預言這種生產方式將成為21世紀製造業的標準生產方式。
豐田喜一郎在對待國外先進經驗時，采取的是一種理智的態度，是借鑒，而不是盲目的照抄照搬，在結合自己國情的基礎上創造式地吸收。
豐田喜一郎創造的新的生產模式，使日本汽車工業後來居上，迅速占領國際市場，以致有了“車到山前必有路，有路就有豐田車”的景象。豐田喜一郎也以他的遠見卓識成為國際企業巨子。
為你的產品起個好名
經商特別希望好名利。“金利來領帶，男人的世界”已為我們所熟知。“金利來”的原名是“金獅”，而金獅卻鮮末人知。同樣的工藝、同樣的質地、同樣的價格，“金獅”牌領帶卻讓他的主人，後來的“領帶大王”曾憲樣吃盡了辛苦。
初來香港，曾憲樣隻能以叔父給他的6000元港幣的安家費作資金，在九龍平民區租下一間182.88米的廉價屋，即作居室，又當作坊。他買來一台“蝴蝶”牌縫紉機和一些必要的工具，利用從泰國帶來的一些麵料，開始自己動手製作領帶。