過不了管理這一關，就辦不好公司，甚至會毀了公司。
搞管理，就是要能把上上下下協調好，不讓太忙的人忙死、不忙的人閑得不知適幹什麼，更主要的是能把各種潛在的矛盾和衝突化解掉，使公司有一個好的工作環境，人人都願意出力氣。隻有高質量的管理，才能帶來高效益。過不了管理這一關，就辦不好公司，甚至會毀了公司。管理是要技巧和步驟的，隻有你心中想的清晰，才能做起來有條有理，寬嚴結合、舒緩結合、進退結合，讓每一個具體工作環節都能得到落實，不至於產生脫節現象。
多抓效益是正確的選擇
很顯然，多抓效益是公司管理工作的正確選擇。私營公司老板之所以要重管理，是因為管理的本質在於效益，故有“效益管理”的說法。先看例子：
羅克海先生，是飛利浦台灣私營公司一家工廠第一任總私營公司老板。
當羅克海先生從荷蘭飛到新竹科學園區，走馬上任該工廠總私營公司老板的時候，他所麵對的，是每個私營公司老板人的考驗：新流程、新產品、沒有經驗的工人、變化快速的市場、工廠建造期間還經曆6次台風。
結果，工廠不但比原定的18個月早半年完工，而且開工一年不到，就風風光光地慶祝第100萬個彩色顯像管的產出。
曾經天天工作超過十幾個小時的羅克海先生，現在不但可以“睡得安穩”，還有餘暇熱切地籌設新竹第一個遊艇俱樂部。
曾為工廠大小細節疲於奔命的羅克海，創出“效能管理”，幫他管理流程複雜的工廠。
這套方法不但讓荷蘭飛利浦總私營公司折服，決定今年起在全球飛利浦工廠推行，前來參觀的日本競爭對手，都細細問了內容，帶回去做參考。
“這個方法，其實隻是常識。”51歲的羅克海，努力用中文念“常識”。
他的辦公桌前，貼了一張中文寫的“常識”兩個字。
羅克海形容的常識，其實打破了過去求生產績效的模式。
一位私營公司老板曾經指出，過去用來評估生產表現的“良率”，是計算產出和合格產品的比例，大家忽略了其實產出和設備的最好效能還有一段距離。
效能管理結合設備利用率與良率的概念，簡化成一張清楚易懂的表，以設備完美運作時的效能為上限，從中區分出實際產出、直接良品、經過調整之良品等，並細分完美產能與實際產出間的落差形成的原因是什麼。
“就像從直升機上看事情，可以綜覽全局。”
羅克海指出，任何人要看這張表，就很清楚工廠的潛力在哪裏：目前做到什麼程度，哪裏出了問題。
有問題的部門，則再用同樣的表，分析為什麼出問題，進而提出改善計劃。
但不是充分發揮現有潛力來滿足了，還要不斷設法提升產官旨。
了解現狀與潛能的差距，也是激勵的動力。
效能表上標示了共同努力的目標，大家一起想，可以改進多少，怎麼改進，“百分之百是我們的目標，我們現在想的是（不能全能生產的）損失。”
效能表也提供討論所需的紮實數據及信息。
過去各部門講各部門的話，現在效能表提供了共同語言，現在大家“不是坐下來談差異，而是直接切入解決問題”。
效能表的產生及運作，電腦是不可缺的幕後功臣。
這家工廠的許多生產線，都可看見機器人規律地忙碌。不隻生產設備電腦化，連產品數量及品質，都整合起來。
透過產品上的電腦條碼，計算機器人的工作量，電腦係統可分秒掌握生產及運作情況，並告知異常狀況。
即使是夜裏10點，已下班在家的羅克海，隻要打開書房的電腦，熒屏上立即顯示全廠的設備圖。
如果哪個設備出現紅點，隻要按幾下鼠標，電腦即顯示故障原因，羅克海隻需撥通電話，便很快掌握狀況，不必在冷風颼颼的夜裏開車進工廠。
發展出效能表，和羅克海的背景有關。
“我被訓練得不看見全部的地平線應當安全，因為危險可能從任何地方來。”
羅克海說，效能表就兼有綜覽全局、掌握細節、目標明確的優點。
台灣飛利浦公關私營公司老板指出，從爭取戴明獎（全球最高榮譽的私營公司管理獎）開始，飛利浦就建立一種管理精神、透明化、數據化。
而效能表將生產活動數據化，並讓員工共享這些信息，對提高生產效率，幫助極大。
看著效能表紀錄，羅克海安慰地說，平均每兩個半月，產出會往上跳一級：“就像在高速公路開車，一檔一檔換上去，現在就要衝刺了。”
做事情若沒有效率，則所付出的努力將沒有成效，因此私營公司的經營與管理也要講求方法。