建築企業績效考核管理的問題和對策
管理縱橫
作者：鄒淑波
【摘要】本文分析了施工企業績效考核工作存在的問題並提出了解決方案。
【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業的實際運行過程中取得的效果並不明顯。
1施工企業績效考核工作存在的問題
施工企業由於專業多樣、項目分散、施工生產過程複雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級複雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方麵：
1.1考核體係不夠係統，缺乏統一性。由於多種考核體係共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應係統完整的考核體係，被肢解為條塊分割的多個考核係統，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體係的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由於同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處於格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方麵績效目標經驗化，目標的製定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方麵直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流於形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤製、領導評分製、主管部門檢查製等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全麵的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方麵使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方麵定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理，導致考核失實。
2施工企業全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業的績效考核範圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說，其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體係本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體係。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
——對項目經理，實行以項目經理負責製為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。
——對管理專業技術人員，實行以崗位責任製和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任製的履行情況和工作計劃的完成情況。
——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項目經理責任製考核辦法：對項目經理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體製。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據。考核主要依據項目承包責任狀中明確的經營責任指標和各項財務預算控製、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經理負責製考核通常以項目部為單位，下麵以項目部為例，簡要介紹其要點：