合並合同或協議約定將承擔被合並方或有負債的情況；被合並方采用的會計政策與合並方不一致所做調整情況的說明；合並後已處置或準備處置被合並方資產、負債的賬麵價值、處置價格等。
企業合並發生當期的期末，購買方應當在附注中披露與非同一控製下企業合並有關的下列信息：參與合並企業的基本情況；購買日的確定依據；合並成本的構成及其賬麵價值、公允價值及公允價值的確定方法；被購買方各項可辨認資產、負債在上一會計期間資產負債表日及購買日的賬麵價值和公允價值；合並合同或協議約定將承擔被購買方或有負債的情況。
被購買方自購買日起至報告期期末的收入、淨利潤和現金流量等情況；商譽的金額及其確定方法；因合並成本小於合並中取得的被購買方可辨認淨資產公允價值的份額計入當期損益的金額；合並後已處置或準備處置被購買方資產、負債的賬麵價值、處置價格等。
三、企業“手術”過後的危險期控製
我們都有這樣的常識，一個人患病嚴重做了手術後的幾十個小時是最危險的時候，隻要過了這幾十個小時，身體各項指標逐漸達到了正常值，就沒問題了，企業也是一樣，目標企業被並購，就像是做了一個大手術，主人變了，可能一切外在的東西都要改頭換麵，目標企業的員工及其他利益相關人要適應變化，也需要一個過程，特別是在並購後最初一段時間內，各色人等甚至會出現抵觸情緒，影響企業正常運轉。因此，在並購交易完成後，要特別注意企業危險期的控製。
1.不要急於實施大規模的整合措施
收購企業獲得目標企業的控製權之後，一般都希望趕緊在目標企業身上打上自己的印記，有時恨不得立刻抹去員工頭腦中關於目標企業原來的一切印記，於是開始大規模地“去目標企業化”，積極整合。所謂欲速則不達，在和人打交道的過程中，越求快，反而可能越慢。人都是有感情的，誰還沒有點念舊的情懷？本來日子按部就班過得很好，突然來了一個外人把自己的企業收購了，而且要打破平靜的秩序，把一切弄得底朝天，領導要換，觀念要換，這個要改，那個要改，原本做得好好的，現在這也不對，那也不對，特別是那些在目標企業工作多年的股肱之臣，讓他們立馬合上收購企業的節拍，實在有些困難。如果目標企業員工應變不力，積極性受挫，很可能會消極怠工，這樣一來影響的是企業的績效，一旦目標企業在收購之後的表現和收購企業的預期相差太遠，無法為收購企業提供穩定持續的現金流，很有可能會導致收購交易失敗。
並購交易完成後，收購企業可以暫時不對目標企業做太大的變動和整合。如果目標企業的管理層在管理上有提升的潛力，可以用這些管理人員繼續經營目標企業。如果是收購企業進駐目標企業，起初最好隻是董事會層麵上做些動作，提供控製或影響董事會，使目標企業的發展戰略和方向與自己保持一致，至少目標企業和收購企業在經營上不應存在衝突。對於目標企業既有的經營和管理措施，收購企業應該逐漸全麵地了解，好的方麵要保留，甚至引入收購企業，對於效率低的做法要逐項改進。在人事上，盡量先不對中層和基層做調整，保持隊伍的穩定，有人主動辭職無法挽留的除外。並購後應該是一個慢慢燒水的過程，讓水溫一點點地升高，而不是一下子倒入很多沸水，激起太大的反應。
2.穩定目標企業員工
如果通過並購，收購企業隻獲得了目標企業有些價值的資產，而失去了目標企業熟練的員工，並購的意義就不大了。人才是最寶貴的資源，如果處理不好人才問題，人才也是最可怕的災難。對一家企業來說，除了企業破產，還有比企業被收購更大的變化嗎？企業領導換一次，企業人心慌一次，現在企業的主人都換了，人心不可能沒有一點變化。