小規模經營者生產經營的規模擴大，由一元經營轉向多元經營，涉及眾多陌生的產業領域，必將使小規模經營者的多元化經營運作費用上升。這表現在：
其一，多元化發展的學習費用較高。即小規模經營者從一個熟悉的經營領域到另一個陌生的領域發展，從新成立一個個體至個體產生出效益，需要一個學習的過程。在這個過程中由不熟悉導致的低效率，必將使小規模經營者遭受損失，付出較高的“學習”費用。學費付出甚至會使小規模經營者無效益。
其二，多元化發展使顧客認識小規模經營者新領域的成本加大，即當小規模經營者新的領域有了產品時需要消費者認知，雖然此時可借用原有領域的品牌，進行品牌延伸，但要在新領域中改變消費者原來的認知態度，不下點大投入是不行的，這反過來又使已分散的資源難以應付。
（3）領域選擇誤導
采用多元化戰略，進行規模擴大的小規模經營者，往往受到該領域預期投資收益率的“吸收”。預期投資收益率是新進入領域選擇時應考慮的一個因素，但不是惟一的因素。關鍵是要看其產業本身的前景，以及這一領域會不會對原有的領域產生誤導。
（4）人才難以支持新領域
公司競爭歸根結底是人才的競爭，公司成功歸根結底是依賴於優秀的人才。然而，每個人才都隻有自己的專長，專業對口是人才發揮效用的基礎。故公司在進行多元化規模擴大時，必須有多元化領域的相應經營管理和技術等全麵專業人才的支持，多元化規模擴大才能成功，反之則可能受阻。從理論上說，社會是存在公司多元化所需人才的，問題是這些人才原先已在他人公司中，引進人才固然可以，但費用也不菲。
（5）時機選擇把握不當
公司從單一領域進入多元領域有一個時機把握的問題。隻有當自己的單一領域地位非常穩固，已具備良好核心專長，並有剩餘資源尋求更大投資收益時才應予以考慮。然而現實中的公司，往往在公司原來產業留有潛力充分發展、市場也可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，於是便抽出資金投入新產業。結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是公司最具競爭優勢的領域。因此，此時的跨產業規模擴大可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶了先，結果是得不償失。這種情況也是公司在規模擴大時應該注意規避的。
公司的規模擴大必須選準時機。對於小規模經營者來說也是如此。
確保自身利益不受損失
進退結合是一種商經，這樣可以確保自身利益不受損失。
英國友尼利福公司老板柯爾在公司經營中，有一個基本的信條，即“不拘束於體麵，而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在公司經營和生意談判中常常采用退讓策略。在一定情況下，甘願妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實質上還是自身獲益。
友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的子公司，那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。第二次世界大戰結束後，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展，友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司麵臨極大的危機。針對這種形勢，柯爾對非洲子公司發出了6條指令：第一，非洲各地所有友尼利福公司係統的首席私營公司老板，迅速啟用非洲人；第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬；第三，在尼日利亞設立經營幹部培訓所，培養非洲人；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步尋求生存之道；第六，不可拘束體麵問題，應以創造最大利益為要務。柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。後來，為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動，因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了退讓政策，從而使公司平安地渡過了難關。