無論企業規模大小，決定其未來命運的是一種科學的經營管理理念。巨型企業今天的處境仍然很危險，如果沒有一種核心競爭力，沒有清晰的發展思路，沒有出色的領導者管理指揮，巨型企業油輪可能瞬間就沉沒在商海浪濤中。
比爾·蓋茨提出的保持小公司的感覺，實際上是一種危機管理方式，一種時時鞭策自己保持警惕的危機意識。微軟公司在曆年美國《財富》雜誌全球500強財富排行榜中始終位居前茅，是世人所公認的巨無霸企業。然而，比爾·蓋茨從不這麼看，他隻承認微軟是一個世界上最大的小公司或是世界上最小的大公司。
比爾·蓋茨曾經宣稱，他的公司最多不超過200名雇員。但過了一段時間，比爾·蓋茨不得不重申：“我並不反對生產和人員的增長，但我認為增長速度不能太快。在目前的情況下，我不想讓公司雇員超過1000人。”1986年，在微軟股票上市的時候，公司有近1200名員工。今天的微軟已經成為一個擁有200多種產品、數萬名雇員的大公司。但比爾·蓋茨仍一直以自己的管理方式和思想觀念駕馭著這個巨型航母。
微軟和它的股票市值比起來並不算是一家大公司。在微軟的內部，不斷分裂成一個個小的部分來保持最佳團隊工作環境。有時，微軟在一個星期內就會增加幾個新部門。比爾·蓋茨為了便於自己控製公司，刻意保持簡單的組織。一旦他認為溝通的渠道過於複雜或模糊時，他就立即簡化結構，進行拆分重組。
盡管目前微軟在世界各地的員工已達5萬人之多，但比爾·蓋茨始終強調要保持小公司的感覺。他說：“我們即使是家大公司，也決不可以用大公司的心態去思考，否則我們將必死無疑。經營層由我負責，實際上是由幾個人協助我工作，我們是良好的合作共事。如何充分利用我的時間，我該什麼時候用什麼方式去幫他們把事情做好，怎樣做才會更有效率等，都是討論出來的。”
觀察家認為，微軟與其他計算機公司相比更加優秀，其原因在於微軟能保持公司創立時的工作樂趣和興奮，這使公司成為一個可以任意發揮才幹的地方。比爾·蓋茨說：“我們喜歡大家一起工作——大家都是聰明人，需要共同解決一些富有挑戰性的問題。”“這一行競爭相當激烈，而他們全都領會我給他們的反饋，連負麵的反饋也包括在內。我們的收入都很不錯，我們工作都很愉快——我們公司的員工不會有很多不快樂的經曆。”
微軟組織的秘訣還在於讓其著名的首席執行官可以工作得更有效率。每次微軟膨脹得太大時，比爾·蓋茨馬上把它拆成小單位，每一單位的人數以200人為限。
“當年我們隻有80人時，公司進出的每一位員工我都認識。我知道他們的車牌號碼，知道他們每個人所做的工作。每個人我都可以接觸得到，他們寫的每一行代碼，我都一定要看，現在就沒那麼直接了。僅產品開發部門就有3000多名員工。我自然沒辦法個個都認得，但我還是認得關鍵人物的。”
比爾·蓋茨以他獨有的方式管理著微軟。在20世紀90年代早期，他將微軟管理成靈活而易於管理的組織。在公司最高層，他設置了總裁辦公室，由他最信任的三位助理和他自己組成。這個辦公室就好比是微軟的大腦。在總裁辦公室往下分成15級的經理層。其中第15層由7個程序設計員組成，微軟稱這些人為“建築設計師”，他們是微軟最資深的軟件開發員。雖然在編寫程序代碼方麵，他們都強過比爾·蓋茨，但是，他們無人擁有比爾·蓋茨那樣的整體視野和敏銳的洞察力。
微軟的一位高級設計師說：“他們的確有點不同尋常。你必須親自與他們打交道才能了解他們。我與所有設計師都成為朋友。當我們一同工作時，我們彼此尊重。一旦我們出現分歧，我做出最終決定，然後我們繼續前行。”
比爾·蓋茨還確立了促進小型團體有效發揮才智的機製。在微軟沒有象征地位的標誌。事實上，雷德蒙總部所有的辦公室都陳列著同樣的家具，房間也是同樣的麵積。這加強了平等的氛圍，消除了有可能因為辦公室麵積大小而引起的紛爭。比爾·蓋茨的辦公室十分寒酸。
比爾·蓋茨的這種管理行為和控製方式，不僅避免了發展規模與提升業績發生衝突，更使微軟內部永遠保持著最佳團隊的工作環境。當美國聯邦法院把微軟推上被告席，強製拆分這個巨型企業時，豈不知比爾·蓋茨早在此之前已經做了最充分的準備，聚集在微軟旗下的無數個子公司，每一個都足以讓競爭對手恐懼。此時的人們，不能不佩服比爾·蓋茨的遠見卓識和經營智慧。
心得：
·大企業最致命的缺陷便是人浮於事，浪費巨大。避免這個問題的最佳方式，就是按小公司的模式經營。
·以危機式管理，鞭策自己警惕危機。