【本章主要知識點】
1.績效的含義與特點
2.績效管理與績效考核的區別
3.績效管理的流程
4.績效計劃、程序與內容
5.績效指標、績效目標與績效標準
6.績效指標的類型
7.關鍵績效指標的概念與流程
8.平衡記分卡的含義
9.不同績效評價方法的含義與特點
10.績效反饋
【本章技能提升要求】
1.能為現實中的企業規劃績效管理流程
2.能設計麵向不同人員的績效計劃表
3.能應用關鍵績效指標法進行績效指標提取
4.能應用平衡記分卡的思想設計組織層麵績效評估內容
5.能有針對性的選取績效評價方法用於對特定崗位和人員的考核
6.能熟練進行績效反饋麵談
【引導案例】
邱總的的困惑
某大型企業的老總邱金良最近被一個難題困擾。
邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改製之初，企業人浮於事，效率低下，幹部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業走下坡路，下定決心改變現行的人事管理製度，在參考了眾多知名企業的做法之後，“末位淘汰製”被當作一件法寶引入了企業的人事製度中。其目的是通過“末位淘汰製”這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業精神麵貌。該製度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最後10%的員工將被淘汰。
製度實行第一年，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有很大起色。但是，由於末位淘汰的推行，也帶來了一係列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關係緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰後的安置，也需要慎重考慮。
“末位淘汰製”帶來的麻煩還不止這些，隨著製度的實行，一些怪現象不斷出現在公司：小劉進公司5年，在設備安裝部幹活賣力，還曾經因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小夥子也比較看中，打算培養他做後備經理，但結果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現在“淘汰名單”裏。
經過調查，邱金良發現，被淘汰的員工中，並不像想象中那麼差，有些甚至還是平時挺勤快的人。幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業裏有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
再如，自從“末位淘汰製”實行以來，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拚搏，取得了非常好的業績，實行幾年後，已經很難從中選出最差的10%的人出來。即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由於名列最後10%的員工被淘汰是整個人事製度改革的核心內容，這讓邱金良左右為難。
同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由於人緣好或者會討好領導，反而排名很靠前。
在經過一次深入調研後，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實行“末位淘汰製”？
“末位淘汰製”作為一種企業績效管理的手段，近年來被國內許多企業采用，但在使用過程中，不少企業出現了類似邱總這樣的困惑與煩惱。許多企業對績效管理寄予厚望，但結果卻往往差強人意，在采用了上述類似的“先進的”管理方法以後，總是會出現這樣那樣的問題，於是一些管理者開始思考到底這種方法應該怎麼用，一些人甚至開始懷疑這種方法本身的科學性和合理性。
其實，績效管理的諸多方法本身並不存在好壞之分，關鍵在於對如何應用要有正確的認識。毫無疑問，績效管理是人力資源管理具體環節的核心部分，任何一項人力資源管理活動都與績效管理有密切關聯。績效管理為製定人力資源計劃和人力資源決策提供一定的依據，同時又是檢驗其他人力資源管理活動的重要手段。企業績效管理工作的好壞，直接關係到員工自身的發展和企業的興衰，它是企業促進人力資源管理科學化、規範化的重要途徑。本章將對績效管理的概念、工具、方法以及在實踐中應當注意的問題等進行深入介紹。