平衡計分卡最突出的特點是：將企業的願景、使命和發展戰略與企業的業績評價係統聯係起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內部流程、學習和成長的業務指標，使組織能夠一方麵追蹤財務結果，一方麵密切關注能使企業提高能力並獲得未來增長潛力的無形資產等方麵的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。
平衡計分卡的內容包含以下四方麵：
（1）顧客方麵：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。“如何為顧客創造價值”這是公司的首要任務。公司如何以顧客為導向進行運作已經成為管理層首先考慮的問題。平衡計分卡要求管理者把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應該能夠反映真正與顧客相關的因素。顧客所關心的四類事情包括：時間、數量、質量和服務、成本。對於企業來說，應該明確這些方麵所應該達到的目標，然後把這些目標轉化為指標。顧客方麵體現了企業對外界變化的反應。常見的顧客指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等等。
（2）內部流程方麵：其目標是解決“我們必須擅長什麼？”這一類問題。以顧客為基礎的指標十分重要，但是優異的顧客績效來自組織中所發生的流程、決策和行為。管理者需要關注這些使公司能滿足顧客需要的關鍵的內部經營活動。內部流程方麵的指標應該來自於對顧客滿意度有最大影響的業務流程，包括影響循環期、質量、員工技能和生產率的各種因素。
常見的內部流程指標包括：生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等等。內部流程是企業改善其經營業績的重點。
（3）創新與學習方麵：其目標是解決“我們能否繼續提高並創造價值？”這一類問題。以顧客為基礎的測評指標和內部業務程序測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數。但是環境和競爭要求公司不斷改進現有產品和流程。隻有通過持續不斷地開發新產品、為顧客提供更多價值並提高經營效率，公司才能夠發展壯大，從而增加股東價值。學習和創新方麵的指標將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息係統和市場創新等問題。
（4）財務方麵：其目標是解決“我們怎樣滿足股東？”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用。因此，財務方麵是其他三個方麵的出發點和歸宿。常見的財務指標包括銷售額、利潤率、資產利用率等。
平衡計分卡中的所謂“平衡”是指體現在長期與短期目標之間、在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程／學習和成長）之間、在所求的結果和這些結果的驅動因素之間、在強調客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。
平衡計分卡的運用
1998年，通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡計分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的計分卡。在美孚石油公司，平衡計分卡逐步成為個人計分卡的模板。“美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，並取得了顯著的成效。”該公司營銷和提煉部專家Edward T.Lewis說道。
第四節 績效評價的方法
一、績效評價的方法
盡管績效管理的思想日益得到重視，但是在這個循環的過程中，如何進行績效考核，即如何就員工的績效表現進行評價，依然是績效管理的重點和關鍵。績效考核在整個績效管理循環中發揮著重要作用，沒有績效考核，也就沒有考核結果，也無法對員工過去的績效表現進行總結，發現過去工作中存在的問題，以及找到改善績效的方法。
明確績效考核的重要性，有助於員工和管理者正視績效考核，並以積極的態度參與這項工作。另外，績效考核是與組織的戰略相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為導向到戰略目標上來。整個績效考核體係的有效性還對組織整合人力資源、協調控製員工關係具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關係緊張、團隊精神遭到損害。
績效評估的方法根據所使用的標準不同，可以分為三類：相對評價法、絕對評價法和描述法。其中相對評價法又稱比較法，是指進行員工與員工之間的比較。絕對評價法根據比較的對象不同，又可分為量表法和目標管理法。其中量表法是指將員工的行為和客觀標準的比較，而目標管理法進行員工和客觀目標的比較。通常情況下，企業對各類人員的績效評估，往往是上述幾種方法的組合。