【本章主要知識點】
1.薪酬和薪酬管理的內容
2.薪酬政策的設計原則
3.薪酬政策的影響因素
4.職位評價方法
5.薪酬調查方法
6.崗位工資結構及其設計方法
7.獎勵性薪酬及其設計方法
8.員工福利及其設計方法
【本章技能提升要求】
1.能為現實中的企業進行職位評價
2.能為企業設計薪酬調查問卷
3.能利用工資的等級、浮動幅度和等級交叉等要素設計崗位工資政策
4.能評價現實企業的獎勵方案和福利政策的優劣
【引導案例】
薪酬·心愁·新仇
2006年元旦過後，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心裏也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿就會走人。
所謂不患寡而患不均，這是一個曆史遺留問題。健爾益銷售公司成立於2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬於銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由於當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，於是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。幹著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？
其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益公司發布了新的薪酬體係方案，出台了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。
這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%。對於這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決於銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了。
其次，公司在績效考核體係設置了一些關鍵指標，並給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%。但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對於銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體係，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。
於是乎，市場部人員對公司考核體係更是牢騷滿腹。
除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及的職能部門也是怨聲載道。由於健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。
麵對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體係的調整有問題，還是執行過程中有什麼偏差？要不要繼續把新的薪酬體係推行下去呢？
戴海清到底應該怎麼辦？
戴海清的薪酬改革非常大膽，也有著美好的意願。但是在這次薪酬改革中，企業的薪酬體係製定違背了薪酬設計的一些原則，如在部門之間、員工之間以及員工的付出與收獲之間形成不公平等等。
薪酬是企業管理中非常敏感的內容，企業製定薪酬策略必須滿足薪酬設計的基本原則，並利用成熟薪酬設計方法，才能將企業薪酬製度製定的更為合理，在需要進行薪酬調整時，也能將副作用減少到最小。
第一節 薪酬管理概述
薪酬（compensation）在英文中的本意是補償、彌補。薪酬是企業為占用員工的時間、使用員工的勞動所付出的代價。計劃經濟時期，我國企業將薪酬看作國家對個人的再分配，稱為“工資”，按月支付。經濟改革之後，工資的含義逐漸傾向為員工每月收入中穩定的部分，與業績掛鉤的部分則逐漸專用“獎金”這個詞來表示。平時人們習慣與把薪酬稱為“薪水”或“待遇”。“薪”的含義是木柴，因此薪水的本意代表的是生活必需的東西。待遇一詞更偏向於“工資和福利總和”的意思，比如找工作或詢問他人的時候常常會問“待遇怎麼樣？”回答的人會先說說收入，然後再重點強調分房或房貼等。