新員工進行自我測試以及讓自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嚐試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換，比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等，員工們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時企業也得到了一位對於企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。
企業要建立以職業發展為導向的工作績效評價。主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬員工的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。
提供有挑戰性的最初工作
在最初階段就讓新員工從事具有挑戰性的職業，對其職業發展意義重大。
在兩家貝爾係統經營管理公司裏，研究人員做了這樣兩項麵談。第一項麵談是同公司的每一位員工都進行深入細致地麵談。第二項麵談是同公司裏那些（至少一個）可以對員工的職業做出評價的人麵談。通過這樣兩種麵談，研究人員收集到了有關職業挑戰性和員工職業情況這兩個方麵的年度數據資料。在這兩家公司裏進行的研究表明，新員工所接受的初次職業任務是否具有挑戰性同他們在今後5～8年內的職業情況及工資水平的高低有著極強的關聯性。
人們對這種現象所做的一種可能的解釋是，有能力的員工往往是被指派去做那些具有挑戰性的職業。然而，大量的、來自評價中心的數據資料表明，員工的個人品質和他們被指派的初次職業任務性質之間幾乎沒有什麼因果關係。另外一種解釋是，挑戰性的職業可以使一個人非常清楚地意識到自己的重任，正是這種清楚的意識，而不是職業本身，使員工在今後得以成功。職業挑戰性的強弱程度往往同每個員工最初幾年的職業情況密切相關。但是如果我們假設對這項研究中的所有員工來說，他們在最初的6年到7年間職業情況是相同的，那麼這時初次職業的挑戰性與今後的成功兩者之間的相關係數幾乎就是零。這一發現表明，初次職業的挑戰性是非常重要的，因為它能激勵一個人在今後的職業中勤奮努力，從而獲得事業上的成功。
無論是在福特汽車公司中、美國政府機構裏還是在羅馬天主教會，人們都發現初次職業的挑戰性對一個人今後在事業上的不斷成功具有深遠的影響，對於工程技術人員來說，最初就在職業中取得成績和最初的職業就具有挑戰性是分不開的。同時，這種最初的挑戰性職業使得他們在自己今後的職業生涯中保持自己的競爭能力和旺盛的職業熱情。換句話說，初次職業的挑戰性能防止人們在職業上的倒退。影響員工在其今後的職業生涯中獲得高職位升遷的可能性的另外一個因素是：初期抱負。應該鼓勵員工們“對準更高的目標”。因為一般說來，遠大的抱負會激勵人們把職業做得更好。因此，無論是父母、教師、雇主還是朋友，都不應該去嘲笑和指責所謂的“不切實際”的誌向和抱負。
二、職業生涯路徑及其設計
職業生涯路徑管理是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業生涯路徑在幫助員工了解自我的同時使組織掌握員工職業需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。另外，職業生涯路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內晉升的不同條件和程序對員工職業發展施加影響，使員工的職業目標和計劃有利於滿足組織的需要。職業生涯路徑設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的發展路徑變換工作崗位。良好的職業生涯路徑設計一方麵有利於組織吸收並留住最優秀的員工，另一方麵能激發員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。
1.傳統的職業生涯路徑
員工在組織中職業發展道路可能的運動方向，通常不外橫向與縱向兩種。
橫向運動是指跨越職能邊界的調動，例如由工程技術轉到采購供應或市場銷售等，這種運動有助於擴大個人的專業技術知識與經曆，為進一步深入精通某一專業打下較寬廣的基礎，準備將來擔當企業管理人員，這種崗位輪換的鍛煉也是很有幫助的。組織內並沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。
縱向運動是向上的，即沿著組織的等級層級跨越等級邊界，獲得職務的晉升，其中第一步當然是從純專業技術職務升到專業中的管理性職位上去。這種模式將員工的發展限製於一個職業部門內或一個組織單位內，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業地位。例如：某一組織的銷售部門從下而上設計為銷售小組、社區銷售、地區銷售、全國銷售及全球銷售五個等級，一個銷售人員可在5年後成為銷售組長，10年後成為社區銷售主管，15年成為一個地區銷售主管，25年成為跨國公司在某一國家的銷售主管，30年後成為某一國家的銷售總監。這種組織職業發展路線有一個很大的缺陷，就是它是基於公司過去對員工的需求而設計的。但實際上隨著組織的發展，原有職業需求已不再適應企業的發展要求。