（二）對海外子公司的跨文化管理步驟
跨國公司到海外成立子公司，會希望將對其成功有貢獻的、特有的企業文化帶入子公司繼續發揮作用，同時也讓被其企業文化熏陶過的駐外人員帶去有著企業文化色彩的各項管理方式、規章製度。這些駐外人員在異國他鄉，如何與不同文化背景的當地員工打交道，如何讓母公司文化融入子公司中，這些是跨文化管理的難題。一般來說，跨文化管理的步驟如下。
1.培養正確的認識觀
首先必須對文化差異有一個正確的認識，要充分認識到以下三點，才能客觀地進行跨文化管理。
（1）文化差異是存在的。國際經營中，企業行為的差異是在擴大、縮小、還是不變？即未來文化是趨同、還是異化？這個問題一直很有爭論，不能簡單斷言。更重要的是要接受和承認文化多元性的事實。“正如自然界找不到兩片完全相同的樹葉一樣，沒有兩個組織的文化是完全相同的。”要正視文化差異，不能刻意回避或繞開。
（2）文化無優劣，文化衝突也沒有誰對誰錯。沒有一種文化是最優秀的，對文化的判斷基準是“存在”。文化存在就有存在的合理性。雖然各種文化的價值標準千差萬別，甚至有的相互對立，但它們都有其一定的功能，去維係一個社會的存在。也就是文化隻有獨特性，而不存在先進還是落後的問題。在跨文化交往中，要互相尊重，堅持文化對等原則，所以進行跨文化交往的人們，都應放棄自以為是和想當然的態度，以及一切先入為主的成見。要抱著虛心探究的學習態度去了解對方，在文化對等的基礎上積極進行廣泛的文化交流。文化衝突也沒有對錯，如果要下結論，那就是“都對”。問題的產生，往往在於用自己的價值觀去強求對方。文化決定了人們對其社會體係的理解，不同的群體對行為反應的認可與其所處文化環境產生的行為的評價標準有關，文化衝突反映了文化的特權性，對各自的評價標準是無法用對錯來判斷的。
要真正形成這種認識觀是很難的，文化偏見是跨國文化交流中普遍存在的問題，人們往往不知不覺地接受本民族的文化規範而對其他文化持有偏見。這是一種自然滋生的優越感，要想克服它，人們不僅要擺脫本文化的約束，盡可能地消除本文化的優越感，而且要對異文化采取一種超然獨立、平等的立場，要表達對異文化的理解、參與和尊重。
（3）文化差異、文化衝突的兩重性。跨文化是伴隨著衝突管理的，要認識到衝突是必然的，而且不一定是破壞性的，有時是建設性的衝突。所以不能把多元文化看成是管理上的一種障礙，而應把文化差異作為企業優勢加以利用，改進管理，增強活力。自然界有“雜交優勢”的說法，在人類社會實踐中亦存在著“跨文化優勢”。隨著企業經營的多樣化和全球化，員工隊伍趨於多元化，應鼓勵員工珍視工作場所的文化差異。文化差異能夠給工作場所帶來原創性的思想和方法，要把多元化視為重要的競爭優勢，因為有多元化的員工隊伍，才能了解公司所服務或有業務交往的多種顧客和組織，才能更好地適應全球性挑戰。文化差異可促使企業在不同文化的相互影響中不斷改進管理方式，增強活力、增強適應變化的能力。
不同文化整合、融合，形成兼收並蓄的新型企業文化。
2.識別文化差異
在對文化差異有了正確的認識、能夠正確看待文化差異之後，就應該從務虛走向務實，正確地把握文化差異的具體體現，去發現“我們公司中文化差異是什麼”。要把握文化差異的最有效的方式是人員的互動。“百聞不如一見”，一方麵將公司總部中有異文化接觸需要的人員派往異文化環境中工作一段時間，反過來將海外公司中的東道國管理人員也派往公司總部進行短期培訓研修，讓雙方都有個親身經驗、了解對方文化的機會。
日本索尼公司有“員工是企業家庭中的一員”這種家庭成員式的企業文化，公司中上下地位平等，人與人有良好的關係。在英國設廠之前，盛田昭夫把包括工程師在內的英國人員請到東京，接受文化培訓。在日本，英國人看到大家都穿一樣的工作服，都在不分等級的食堂吃飯，管理人員同下屬在一起辦公、無個人辦公室、共同使用辦公用品和設備，這樣英國人就從工作環境氛圍中理解了索尼的文化是不區別對待管理人員和一般員工的。