支付寶技術力養成記
商業科技
作者：鍾嘯靈
支付寶的每一個產品背後，離不開IT團隊的有力支撐，他們如何鑄就這種技術能力？
餘額寶從來不缺話題，縱然外麵“吵得天翻地覆”，在阿裏小微金融服務集團（以下簡稱“小微金服”，支付寶的母公司）內部，技術高層卻一如既往地低調。
在杭州黃龍時代廣場B座，小微金服的總部，首席架構師程立近年來第一次打破沉默。
雖然程立不是支付寶創始的3個人之一，但他見證了支付寶技術團隊從20人增加到如今的1000多人（占支付寶總人數的1/3以上）。在這段歲月裏，程立不但參與和推動了公司內部三代技術架構平台的更迭，也親曆了各式各樣的產品的成功與失敗。在程立看來，互聯網金融產品成功的關鍵點在於用戶價值，“產品背後的價值分析可能會非常複雜，但是用戶價值必須非常清晰，明眼人可以一眼看穿”。
為了打磨這些有價值的產品，支付寶需要沉澱一定的技術支持力量。在經曆了一係列平台和產品的演進後，支付寶的技術團隊逐步建立了具有自己特色的管理模式。
看清目標摸石頭過河
作為一家純互聯網公司，支付寶的技術團隊從一開始就以互聯網創新方式進行運作，在這裏，傳統的IT組織結構被拋棄，更強調效率的網狀的協同組織架構是主角。在這裏，平台技術部負責共享平台和基礎技術，與專業的技術團隊和業務團隊一起進行業務創新。拿餘額寶來說，它的項目團隊由理財技術部、平台技術部和其他業務的技術部組成，同時會成立一個10人左右的專業委員會負責跟進每個子項目。項目團隊的負責人主要負責整體架構以及管理項目的推進情況，激發大家對下一個產品的想象。“我們對團隊進行更分散的設置，讓技術和業務結合更緊密，更快地推動業務。”程立說，“不過，技術平台的穩定性、團隊整體的協同性並沒有任何減弱”。
一個項目成立開始並不意味著一定會成功，有的項目甚至沒機會推出市場，或者推出市場後便悄然無聲。“每年技術團隊內部都有產品規劃和重點產品，但是失敗的產品比成功的產品多得多。”程立表示。
支付寶一直努力建立自己的信用體係，2008年左右也嚐試過推出一個支付寶用戶的信用評分體係，不過當時的產品遭遇滑鐵盧。後來，技術部門通過沉澱的信用數據進行挖掘應用，促成阿裏小貸的成立。“我們的方式是，看清楚目標，接下來每一步摸著石頭過河，不斷地在業務上試錯。”程立表示。
這樣的情形不斷上演，“今天人們看到的都是餘額寶的成功，卻不知道餘額寶之前有過很多不成功的產品。”程立感歎。早在幾年前支付寶便希望進入理財領域，當時曾推出基金支付，希望支付寶用戶可以通過支付寶購買基金，不過這個產品推出後一直不溫不火，要麼產品由於各種原因無法開放給用戶使用，要麼上線後客戶不認可沒有用戶量。這樣的情況一直持續到餘額寶的推出。“從用戶的體驗和用戶價值看，一個非常複雜的產品往往不會成功，它必須足夠簡單，富有價值感。”
為了推動持續不斷的創新，支付寶的管理團隊每年、每半年、每季度都會進行頭腦風暴。同時會在一段時間內舉行“敢問係列”會議，探討“我們有沒有將服務能力發揮出來，風控能力是否能為客戶提供價值”。此時，所有的技術專家和管理層會聚在一起進行各種形式的討論。這樣的碰撞也可能來自平時技術人員三言兩語聊天聊出來的點子，比如，核心數據庫的秒級故障切換技術就源於一次團隊外出兩位技術人員的閑聊，回來後這個想法迅速被論證、認可與並予以實施。而海量秒級監控平台則是一位大學畢業不久的工程師鼓搗出來的玩意兒，這些都成為高可用支付平台的關鍵支撐技術。這些點子的價值一旦被證實，便會迅速通過技術實現和推出。
雖然整個技術團隊的工作方式是純互聯網式的，不過麵對具有金融屬性的產品，他們在內部則會奉行穩健的金融思維——更關注產品的安全、合規和穩定。當一項設想實現後，產品經理會看產品體驗是否足夠好，而風險團隊會關注安全性，合規團隊會看是否符合法規，而架構團隊則關注設計是否會破壞整體架構。“團隊內部會有競爭，會講求快速創新，但又關注協同，關注嚴謹，這是內部的一種文化。”程立表示，“這個過程會有一些衝突但我們盡量進行平衡，並對產品做不斷調整”。