年少時期的杜如晦就聰明伶俐，悟性極高，精神豐采都異於常人。杜如晦歸唐之後，李世民任用他為秦王府兵曹參軍；不久改任陝州長史。李世民封王後，開府置屬，招攬各路人才，招來了博學之士十八名。當時李世民命畫家閻立本作肖像，文學家褚亮題像讚，還辟文學館，下令此十八人輪三番值班。唐太宗自己也早晚親自入館討論文籍政事，日以繼夜，徹夜不休，時人稱為“十八學士登瀛洲”。十八人中房杜二人名列前茅，高居榜首。
在杜如晦外遷時，房玄齡得知後迅速勸導唐太宗：“王府幕僚外遷之人甚多，其他人並無所謂，唯獨杜如晦一人著實是聰慧之人，還洞察事理，的的確確是輔佐您的良臣，一旦失去，那必不可多得。假使您隻想保住自己的封地的話，就可以不用他；倘若您有攻打天下的計劃的話，那就一定不能失去杜如晦。”於是，當時的唐太宗采納了房玄齡的建議，把杜如晦留下來為秦王府掾史，封建平縣男，補授文學館學士，並為之作像讚曰：“建平文雅，休有烈光。懷忠履義，身立名揚。”
唐太宗貞觀初年，房玄齡、杜如晦任左右相，珠聯璧合，為“貞觀之治”局麵的出現做出了巨大的貢獻。杜如晦比房玄齡小六歲，卻早房玄齡十八年去世，算得上是天妒英才。一天，唐太宗吃到味道鮮美的甜瓜時，忽然想起了杜如晦，不禁黯然神傷，淚如雨下，沒吃完就停下來了，派人把自己吃剩下的半個甜瓜放到了杜如晦的靈位上，以示悼念祭奠。再後來，唐太宗要賜予房玄齡黃銀官時，對他說：“你與杜如晦二人一同協助我打下江山，如今賞賜二人，卻隻剩下你一人。”在唐朝民間有黃銀帶能祛除鬼神惡氣的說法，因此唐太宗不便賜予杜家黃銀帶。於是，太宗便叫人取來金帶，派房玄齡親自送到杜家去。魏征死後，太宗親自駕臨吊喪，親視大殮，撫棺哭別，還自製碑文書石，語侍臣曰：“以銅為鏡，可正衣冠；以古為鏡，可見興替；以人為鏡，可知得失。征歿，朕亡一鏡矣！”不久後，唐太宗就下詔令人在淩煙閣（後人稱功臣閣）中繪功臣像，目的是為二十四名開國元勳樹碑立傳，杜如晦在長孫無忌，趙郡王孝恭之三，名列第三，魏征居四，房玄齡第五。
唐太宗的例子說明，管理者在管理人力資源的過程中，互補律的掌握是十分必要的呃。合理的人才結構，各人才因子彼此之間最好有一種相互補充的作用，這其中包括才能互補、知識互補、性格互補等等。有了如此結構特征的互補之後，就有利於提高整個人才結構的效能。
重視關鍵員工的培養和管理
在組織當中，有一些變現很優秀的員工所起的作用特別顯著。一般情況下，這一類員工都被稱作是關鍵任務員工，簡稱關鍵員工。在組織當中，關鍵員工的作用是很顯著，幾乎可以稱作是組織內部寶貴的戰略資源，是組織價值的主要創造者。一般看來，大部分組織的業績都和他們相關。
組織當中，關鍵員工確認了之後，管理者就可以清楚地發現組織在績效方麵存在哪些問題，並由此製定相關的改進計劃，提高員工和組織整理的業績也就不成問題了。說到這，誰都是組織的關鍵員工，如何回答這個問題就很重要了。
正常情況下，中高級的管理人員，高級研發人員，對生產製造工藝和技術進行重大改進的人員，開辟重要市場的人員，還有產品或工程項目的主要責任者都是公司的關鍵性員工。具體到細小的工作當中，每個員工的關鍵程度並不是固定的，內外環境的變化都會帶來關鍵程度的變化。舉個例子來還說說，一個新研發的產品上市後，關鍵員工顯然是負責開辟新產品市場的員工；產品在升級期間，最關鍵的員工就是研發人員。此外市場的激烈競爭也讓很多管理者看到了客服人員的關鍵性。畢竟客服人員是接觸客戶最多的一個崗位，一個企業或是一個組織，要把自己的品牌和產品理念傳達到客戶那裏，就必須通過客服人員。客戶是從客服人員那裏了解到企業或是組織的優質服務和服務水平的。因此，提高客戶的滿意度要從提高關鍵員工的績效開始做起，隻有這樣才能真正留住客戶。在組織內部識別關鍵任務員工，管理者就可以綜合考慮組織內部的實際情況，知道組織內部誰能夠給組織帶來更多的盈利，哪些人無法做到。
在識別出哪些是關鍵員工之後要做的就是讓他們知道自己在組織裏的重要作用，他們必須清楚了解自己是組織內部的寶貴資源，也是不可或缺的核心能力。從而在自己和組織之間建立一種承諾和心理上的契約。通常來說，員工在認識到自己的關鍵作用後，工作績效會隨之提高，與此同時，組織的業績也會隨之增長，有良性的改善。