2．競爭對峙
競爭對峙是指企業產品基本滿足用戶需求，有一定的競爭能力，在市場上可以與競爭對手的產品抗衡，保住自己的市場占有率。這類企業的生產係統達到本行業的平均水準，管理者比較重視製造技術的作用，注意技術更新，能緊跟行業內的發展趨勢，不斷開發新產品，更新舊設備、舊技術。不過企業並未將生產係統視為競爭的重要資源。
3．具有競爭優勢
具有競賽優勢是指企業在市場上對競爭對手有領先的優勢，這優勢表現在產品已超過用戶的基本要求，使用戶感到獲得了意想不到的滿意，具有贏得訂貨的優勢。這類企業的管理者對生產係統的重要性有深刻認識，認為它能夠為企業的競爭優勢提供巨大的支持與保證，將生產戰略列入企業經營戰略的一部分，生產係統的建設已納入生產戰略的指導之下，其結構和運行機製都由戰略目標驅動。
4．世界級製造係統
世界級製造係統的產品在世界範圍內具有很強的競爭能力，深受用戶信賴和推崇。這優勢來自企業所擁有的世界上最具競爭力的生產係統。目前，一般認為精益生產方式達到世界級製造係統的水準。企業要達到這個水平，要求企業上下特別是管理者對生產係統在企業中的作用有清醒的認識，要認識到一個高效且有效的生產係統是使產品具有強大競爭力的關鍵資源。在實踐中，要樹立起生產係統功能（成本、質量、柔性、交貨速度）的改進是永無止境的信念，要不斷創新完善，帶動其他職能部門協調發展。企業達到這種境界的重要標誌是，企業內部各個職能部門的界限模糊了，企業的整體目標突出了，企業整體上的協調性增強了。
有人從5個方麵討論世界級製造係統。第一，實現JIT管理，推行市場需求拉動的物流係統，最大限度地減少庫存，加快物流速度；第二，實施TQM，即全麵質量管理，信奉質量是品牌的最大支持要素，沒有好的質量，品牌無從談起；第三，推行TPM（total preventive maintnance），即全員設備維修管理，現代觀點認為好的設備造好的產品，隻有采用全員設備維修管理能使設備保持最佳狀態，既能保證產品質量，也能獲得最高的利用率；第四，建立SCM（supply chain management），在市場需求日趨個性化的形勢下，企業隻能靠供應鏈參與競爭才能應對快速的市場變化，豐田公司的強大競爭優勢已證明這個觀點；第五，推廣EI（employe einvolvement），即鼓勵與吸收全體員工參與企業管理，其理由是企業要想應對快速變化的市場，僅靠少數管理人員是遠遠不夠的，靠固定不變的製度去應對變化的市場是不可能的，要依靠每個崗位上的員工根據新的情況而隨機應變。
通過實例講運營戰略更容易理解。
四、案例：上海日用友捷汽車電子有限公司
該公司前身是日用電機廠，20世紀80年代初，由上海調速機廠與上海電機專用機械廠合並而成的，主要生產交流小電機、金相試驗設備和0．5ｔ電動鏟車，工廠機電加工俱全，是典型的小而全工廠。他們看好空調機市場，開發出空調風扇電動機，打開了一片新天地，躋身全國空調電機五強之一。但是空調電機是異步交流機，結構簡單容易製造，行業內生產同類產品的企業林立，所以生產總是不太正常，企業一度隻能靠銀行貸款過日子。企業必須尋找新的發展支點。1987年，國家經委和上海市政府聯合召開的桑塔納轎車國產化會議為國內眾多企業帶來了機遇，日用廠試圖進軍汽車行業，生產汽車散熱器風扇。對日用廠來講是一個新領域，原有設備不適合製造直流電機，需要新的投資，初期的配套任務隻有3萬台，市場需求存在很大的不確定性，具有一定風險。經多方論證由日用廠承擔桑塔納轎車散熱器風扇國產化試製項目。這屬於企業經營戰略，進入一個新領域。接下來的任務是怎樣製造的問題，屬於運營戰略範疇。
日用廠能否研製出符合標準的工裝樣品？樣品能否通過上海大眾的鑒定與認可？現有的生產工藝和設備水平能否進行批量生產，順利地向上海大眾供貨？區區3萬台的配套量是否能有利可圖？是運營戰略考慮的問題。
日用廠的運營戰略第一個決策是技術的獲取途徑，是引進還是自主研發。他們經過經濟與技術兩方麵分析采用自主研發的道路。他們認為借助國內的技術力量，發揮自己積累的經驗，調動能工巧匠的聰明才智，是有把握把散熱器電機造出來的。