2.擴大產能的投資步驟
要達到預定的生產能力水平，有兩種方式：一種是大步擴張，一次投資，一步到位，這樣做往往要購買能力大的設備；另一種是小步擴張，分幾步走，每次小量投資，逐步到位，即每次選用能力較小的設備，逐步添置，或逐步用較大的設備替換老設備，如圖76所示。一次投資的優點是投資費用低，但風險大。如果投產後發現能力嚴重過剩，則總成本也不會低，因為這時要計算機會成本和設備折舊。多次投資的缺點是總費用高，其原因是設備費用部分會明顯增大，設備重新布置會增加人工費用和停工損失。但它所承擔的風險相對較小。究竟采用哪種方法較為妥當，理論上無法給予明確的證明，從實踐經驗看，盡可能選擇風險小的投資方案。
3.利用外部力量
生產能力與投資密切相關，這是一個經典的觀點，一般來說是這樣，但具體問題要作具體分析。在現階段，由於我國的社會資產存量很大，相當一部分處於不良運行狀態，所以，企業跳出自我的框框，盤活社會存量，是擴大能力的大好時機（在下一節中作詳細敘述）。即使通過新的投資來擴大生產能力，也必須認真考慮如何利用好企業外部的力量，以減小本企業資金壓力和投資風險。走專業化協作化的道路是個好方法。（詳見第十七章）由於生產能力長期計劃涉及新的投資，又具有較大的風險，所以，對長期計劃必須作充分的論證，作多方案、多因素綜合評價，特別要作風險分析。比較通用的方法是決策樹法。
（二）收縮計劃
在計劃經濟體製下，企業患投資饑渴症，所以不會有收縮的意識與概念。隨著體製轉變，那些不能適應市場的企業，因經營不佳而陷入困境。這時企業麵對的問題不是擴展，而是收縮。收縮是痛苦的，但必須麵對現實。在收縮中盡可能減少損失，力爭在收縮中求新的發展。
1.逐步退出無前景行業
經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由於市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業隻不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。
之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。
2.出售部分虧損部門
對於一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀況很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常采用的方法。在計劃經濟體製下，這種企業行為是不可思議的。
但在今天，資產流通市場已在我國出現，通過出售虧損部門，卸掉包裹，救活部分資金，搞活其他部分，不乏是明智之舉。對待出售資產的決策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發展創造條件。
3.轉產
如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，是否可以考慮轉向相關行業。由於是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產寵物食品、飼料等等。
三、生產能力短期計劃
1年以內的生產能力計劃稱為短期計劃，它的最大特點是，當年的可動用固定資產數量是已定的。即使當年有固定資產投資，一般難以在年內形成生產能力。因此，年內生產能力計劃的主要內容是調節生產能力與生產計劃量之間的平衡，調節隻能靠投資以外的措施。此時，生產能力的不確定特性，正好被用來作短期能力調整。
1.利用庫存調節生產能力
如果企業的產品具有季節性，銷售旺季與淡季的銷售量相差很大，旺季時生產能力不足，淡季時能力過剩，用庫存來平衡能力與需求量之間的缺口是比較常用的方法。這種方法利用了製造業的產品具有可儲存的特點而設計的。例如空調器的旺季是6，7，8三個月份，銷售量占到全年總量的一半以上，而企業的月生產能力遠遠小於旺季時的月需求量。這時企業除了開足馬力加緊生產以外，主要靠淡季多生產一些作儲存起來以彌補旺季時能力的不足。假如產品有保質期限製，如食品廠，應謹慎采用這種方法。