2.人工成本控製
人工成本在西方文獻上作為可變成本，理由是車間人工成本與產量成正比。產量高可多雇工人，低了可少用工人。現在很多企業實行工資總額承包，人工成本與產量的關係變複雜了。可通過考核勞動生產率來控製人工成本，工資增長率必須低於勞動生產率的增長速度。改進生產組織形式，改進操作方法，提高人工作業率，提高工時利用率是提高勞動生產率的有效途徑。
3.車間費用控製
車間費用屬於間接費用，對它的控製比對直接成本要複雜一些。除輔助材料、管理人員工資等少數科目外，多數科目不易計算定額。車間費用可分為固定費用和半可變費用，可分開處理。但隻要提高對成本控製的認識，設置車間費用明細賬，登記每一筆費用支出，經常分析費用支出的合理性，最終可以確定消耗定額。
五、班組成本控製職能
產品的直接成本是在班組內發生的，控製直接成本是班組的主要任務。班組就是生產現場，伴隨著生產的進展，直接成本與之同步發生，班組是實行事中控製的最好場所。
1.材料成本控製
材料成本受材料消耗與采購成本兩個因素的影響。控製采購成本是供應部門的職責，班組則負責控製生產過程中的消耗量。
班組對材料消耗超定額的原因最清楚最了解。一般是原材料質量原因、工人操作原因、機器運轉失常等。一旦發生消耗超定額，班組長負責立即把原因查清並糾正。
2.人工成本控製
人工消耗的標準就是勞動定額。班組控製人工成本的最有效方法是控製工人的有效工作時間。根據勞動創造價值的原理，隻有直接生產工人的勞動才能創造價值。因此可采取兩個措施：第一，充分保證他們的生產時間，不創造價值的活動盡可能不讓他們幹；第二，不斷改進操作方法，提高勞動定額水平。具體措施是抓好生產現場管理，創造一個良好的工作環境，使設備保養、任務安排、材料供應、工件運送等服務工作得到可靠的保證，可以節省操作工人的大量時間。
班組要認真做好成本控製報告，為控製決策提供準確的原始資料。
第四節 成本控製方法
一、設計成本控製方法
在產品設計階段就要確定它的目標成本，如果設計成本達不到目標水平，就要研究降低成本的方案，直到有了可靠的措施，並能確保產品性能與質量，才能批準產品設計和試製投產。價值分析法是處理這個問題最理想的方法。
價值分析法的原理是從用戶的需要出發的，用戶購買產品的願望是價廉物美，即性能價格比高。價值分析法把價值定義為：
價值＝功能／成本
價值是指產品對用戶的實用價值，功能指產品本身具有的用途，成本指產品壽命周期總成本，由製造成本和使用成本構成。運用價值分析法，力求以盡可能低的成本（費用）實現產品的必要功能，追求的是價值最大化，在這一點上與用戶的願望是一致的。實施步驟分下麵三步進行。
1.確定研究對象
從理論上說，企業所有產品的設計和試製工藝都應該成為價值分析的對象，但由於企業人力所限，有重點地選擇研究對象是取得控製成效的關鍵。要選擇那些對產品功能影響大，成本又比較高的零部件作為分析對象。
確定研究重點也有許多操作方法。比較簡單的是經驗估計法，企業一般都積累有一定的經驗，知道哪個產品利潤厚，哪個產品利潤薄，據此可以確定分析對象。也可使用ABC法，即把產品的零件按成本大小順序排列，然後繪製成本累積排列圖，把占總成本70%左右的少量零件（約占零件總數的20%左右），作為價值分析的對象。由於價值分析法追求的是功能與成本的最大比值，以上方法就顯得有點簡單化，因此可使用強製確定法。
強製確定法考慮零件對產品功能的重要程度和成本比重兩個因素，得出的結論比較可靠。先將各零件列出，排列成方陣，按其對產品功能的重要性作兩者之間的對比，重要的零件得1分，次要的零件為0分，按行相加得每個零件的評分值。用每個零件的評分值除以全部零件總分，算得零件的功能評價係數。
同時列出零件成本，每個零件成本除以零件成本總數，得到零件的成本係數。此時可算得零件的價值係數，即零件的功能係數與成本係數的比值。十分明顯，價值係數反映了零件對產品功能的重要性與成本支出之間的關係，價值係數為1者，表示成本支出與重要程度相當。所以應選擇價值係數小的零件作為價值分析的重點對象，見表145給出的計算例子。表中最後一列成本差異的含義是，正值表示該零件的節省數量，負值表示該零件有改進的餘地，可以選定為降低成本的對象。
2.功能分析和評價
選定了研究對象（比如某個產品）以後需要對它作功能分析，目的是確定該產品究竟應具有哪些功能，再結合實現功能的成本，評價產品的價值量。這是應用價值分析法的關鍵步驟。可再分三步進行。