（3）設備管理追求無停台。要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一係列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
（4）成本管理追求無浪費。要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優質低耗，降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環節的考核。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新製定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。
（5）優化生產。全廠每個生產環節都要達到整體優化標準，建立起以車間主任為首、以生產工人為主體、以生產現場為中心的現場“三為”管理機製。實施生產要素一體化管理，強化現場5Ｓ管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態。
（6）優質服務。強化科室為一線，後方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作風，提高工作質量、服務質量和工作效率，充分發揮指導服務的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和後方輔助服務人員服務到第一線的機製，保證生產正常運轉。
（7）提高勞動生產率。通過采取一係列有效措施最大限度地為企業增加效益。除加強內部管理，提高產量，提高質量，抓好技術改造外，重點是堅持以人為中心，提高人員素質素養，充分發揮人的主觀能動性。要改變分工過細的傳統辦法，加強職工多技能培訓，培養一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業負荷率和作業班多能化率。
2.由生產管理入手實現生產過程的精益化
一汽學習日本的豐田生產方式，偏重於生產製造過程，實現生產過程的精益化。從集團實施精益生產的實踐過程中，可以看到實行拉動式生產對於整個製造環節帶來了巨大的收益，非常值得借鑒。他們堅持“以銷定產”的原則，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環節：
（1）努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提，均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。設備、工裝始終處於良好狀態，材料、毛坯供應準時，工人技術水平和出勤率穩定等都是實現均衡生產的前提和保證。為此，全廠全方位地加強了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方麵管理都全神貫注地投入，後勤努力提供準時化的優質服務，建立準時化生產體係。
為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編製裝車計劃，並根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快做出安排，初步實現了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產水平。
（2）搞好生產作業現場的整體優化。包括調整設備平麵布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成Ｕ型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。現在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的4個多h壓縮到20min；成品儲備已由7天降到3天，為實施拉動式生產打下了基礎。
（3）組織看板生產。廠際之間的看板取送貨，在中型車生產上已經比較成熟，但在輕型車和奧迪國產件生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還隻是在部分專業廠和部分生產線上推行。看板生產使在製品儲備大量壓縮，僅在1994年，全公司在製品比1993年下降了40%，一些推行精益生產好的單位比推行在製品儲備下降60%～80%。
（4）計算機輔助生產管理。在推行精益生產過程中還積極推進兩項工作：一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理、零部件計劃管理和生產統計、分析管理。並準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。二是總裝配廠和個別專業廠試行計算機對生產過程的作業控製，逐步實現多品種平準化生產，整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。