挑戰“不可能完成的工作”
在企業中，那些擁有奮鬥進取精神、勇於向“不可能完成的工作”挑戰的人，是企業領導心目中的理想員工。但有不少員工雖然具備種種優良品格和取得成功的素質，卻往往缺乏挑戰困難的激情和勇氣。有些員工患得患失，隻做自己熟悉的、容易的事情，對於那些有難度的事情，往往有畏難情緒，所以，當他們麵對困難時，總是一退再退，而不願意或不敢主動進攻。即使困難的工作被分配給自己，也總是敷衍塞責。
阿倍特先生是美國一家航運公司的總裁，他提拔了一位非常有潛質的人到一個生產落後的船廠擔任廠長。可是半年過後，這個船廠的生產依然不能夠達到生產任務指標。
“怎麼回事？”阿倍特先生在聽了廠長的彙報之後問道，“像你這樣能幹的人才，為什麼不能夠拿出一個可行的辦法，激勵員工完成生產指標呢？”
那位廠長回答說，“我曾用提高獎金或扣除薪水的方法去管理他們，但無論我采取什麼方法，都改變不了一些員工消極的現狀。他們幹活兒就是提不起勁來。如果實在不行，就招聘新人吧，讓他們走人！”
這時恰逢太陽西沉，夜班工人已經陸陸續續向廠裏走來。
“給我一支粉筆。”阿倍特先生說，然後他轉向離自己最近的一個白班工人，“你們今天完成了幾個生產單位？”
“6個。”白班工人回答道。
阿倍特先生便用粉筆在牆壁上寫了一個大大的、醒目的“6”字。寫完後，他便一言未發地離去了。
夜班工人走進車間時，看到這個醒目的“6”字，就問白班工人是什麼意思。
白班工人實話實說道：“阿倍特先生今天來這裏視察，他問我們完成了幾個單位的工作量，我們告訴他6個，他就在牆壁上寫了這個‘6’字。”
次日早晨，阿倍特先生又走進了這個車間，夜班工人已經將“6”字擦掉，換上了一個大大的“7”字。
下一個早晨，白班工人來接班的時候，他們看到一個大大的“7”字寫在牆壁上。
此時，接班的工人不服這口氣，便全力以赴地加緊工作。下班前，他們在牆上留下了一個大大的“10”字。
於是，生產狀況就這樣逐漸好起來了。不久，這個一度生產落後的廠子，比公司別的工廠的效益高了很多。
阿倍特總裁就這樣巧妙地用一個數字激發了員工們強烈的挑戰意識，而這種挑戰意識使得員工充分發揮出他們潛在的能量，起到了你追我趕、相互激發的作用，結果使工廠的生產效率獲得前所未有的提升。
可見，在工作執行中，員工的挑戰意識是多麼重要。然而，讓我們遺憾的是，在現實生活以及工作中，員工的競爭和挑戰意識經常被忽視，人們總是片麵地強調能力、經驗或學識等。
的確，戰場上直接打擊敵人的，是能力、作戰經驗；商場上直接為公司創造效益的，也是能力、工作經驗、學識，而挑戰意識似乎沒有起到直接打擊敵人和創造效益的作用。可能正是因為這一點，導致人們重此輕彼。
也許在平時不會經常有一大堆高難度的工作正等待著你去做。但是，作為一個樂於挑戰的員工，你就要注意觀察，找出“不可能完成的工作”，想辦法把它做好。當企業麵臨一些“瓶頸”式的工作或任務，或在新產品研發的過程中遇到了一些技術難題，或者你發現企業的組織管理有一些漏洞和缺陷時，你都可以提出解決或改進的方案，並最終解決它。
在公司員工中，迪爾的工作比較出色。年底時，公司準備選拔一批中層主管。一天，總裁找迪爾談話，直接告訴他這是一個升職機會，希望他參加這次部門主管職位的競選。總裁說到這裏，又給他透了一個風，說目前公司有競爭資格的人加上迪爾，也隻有三個人，而那兩人都不如迪爾了解那個部門的工作。
總裁強調說：“迪爾先生，如果你競爭的話，成功的機會是比較大的。”話都說到這個份上，毫無疑問，總裁對迪爾寄予了很大希望。
但迪爾臉上卻沒有出現總裁所期望的那種欣喜的表情，相反卻顯得很迷惘，他想了一下，回絕道：“總裁先生，謝謝您的好意。可是，我覺得自己不是做管理工作的材料，我還是做現在的業務工作吧，因為我覺得自己做具體工作比較合適。”
總裁感到很失望，此後，再也沒有提拔迪爾。
上述案例中，迪爾是一位典型的安於現狀、懼怕挑戰的人，即使是公司的中層管理職位，迪爾都不敢接受，原因是部門主管每天所要做的工作對於自己很陌生，由於“陌生”，才被他視為“不可能完成”。如此安於現狀的員工，不可能通過挑戰性的工作發掘自己的潛能，並借此獲得成功。
每天多做一點點
員工全心全意、盡職盡責是不夠的，還應該比自己分內的工作多做一點，比領導或老板期待的更多一點。你可能會說自己沒有義務要做自己職責範圍以外的事情，但是你也可以選擇自願去做。每天主動多做一點工作，是一種極珍貴的素養，能使人變得更加富有才幹、心態更加積極。