本章學習目的和要求：通過本章的學習能夠認識到海爾品牌的內在品質，了解海爾國際化之路的成功曆程，信息海爾紮紮實實推進品牌建設，打造國際品牌的成功經驗。
品牌競爭力的提高似乎沒有捷徑可走，試圖通過大量的廣告轟炸造成影響是造不出一個名牌的。而像富士康那樣靠和媒體記者打官司，要天價，引起轟動似乎也隻能出惡名。真正要提高中國品牌的國際競爭力，需要有紮紮實實的功夫，需要從價格競爭力出發，走質量、服務、信譽、創新逐級上升的道路。海爾進軍國際市場的品牌戰略應該能夠給中國品牌的塑造者很好的啟示。
第一節 海爾的品牌觀
“要麼不幹，要幹就要爭第一。”這是張瑞敏的經營哲學，也是他的品牌觀。在他看來，品牌的塑造就好比是一顆拳壇新星的起步，目標必須首先指向世界冠軍，甚至要超越世界冠軍。否則，不僅永遠無法問鼎世界第一，而且一不留神還會被任何一個平庸的選手擊倒在地。市場經濟發展到21世紀已經是品牌競爭的時代。一個國家如果沒有一批國際知名的、有相當競爭力品牌，就隻能在日趨激烈的市場競爭中永遠處於被動地位，永遠落在別人後麵。在中國的企業中，海爾無疑是打造世界品牌的成功典範。從1984年至今，20多年的時間，海爾已經從一個瀕臨倒閉的小企業發展成為世界知名的家用電器集團，其成功的每一步都與其實施品牌戰略密切相關。
截至目前，海爾品牌的發展大致可以劃分為三個階段：
1984-1991年，以質量取勝，確立品牌的階段
1984-1991年的中國處於短缺經濟的曆史時期，各種主要產品仍然要“憑票供應”。1984年10月，中共中央十二節三中全會發表了關於經濟體製改革的決定，完全計劃經濟體製下的商品短缺是正常狀態，在1985年和1988年兩次嚴重通貨膨脹的影響下，各種商品供不應求，耐用消費品剛剛開始出現就被搶購一空。“蘿卜快了不洗泥！”海爾卻首先把原來一批不合格的電冰箱給“砸”了！
正是從砸掉那些不合格產品開始，海爾引進當時世界上最先進的德國冰箱生產技術，第一個推出中國的4星級家用製冷冰箱。一直到1991年，無論市場怎樣變化，海爾始終堅持自己的質量管理路線，堅持高品質打造品牌。在最初的7年裏，海爾在其他國內家電製造商忙於占領市場的時候，卻一直精心打造海爾冰箱品牌。
1992-1998年，以產品多元化實現品牌快速擴張階段
張瑞敏有一個“吃‘休克魚’”的理論。他說：從國際上講兼並分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是“大魚吃小魚”；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是“快魚吃慢魚”；到20世紀90年代進入了強強聯合階段，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現行體製下，“活魚”是不會讓你吃的，吃“死魚”你又會“鬧肚子”，因此隻能吃“休克魚”，即那些硬件好、管理不行的企業。這樣的“休克魚”一旦注入一套行之有效的管理製度，它就會很快“活”起來。把“吃‘休克魚’”理論運用於實踐，1995年7月4日，海爾將麵臨破產邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個月就實現扭虧為盈；1997年3月，海爾盤活了中國家電之鄉廣東順德的愛德洗衣廠，隻用了30多萬元就使停產一年之久的生產線重新運轉起來。前幾年，海爾共兼並盤活虧損總額5.5億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產15.2億元。這些虧損或瀕臨破產的企業加盟海爾後，迅速脫離“休克”狀態，很快“活”起來。1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
張瑞敏認為這些暫時性“休克”的魚並不是真正的“死魚”，魚肉的質量還不錯，盡快吃掉，照樣新鮮又營養。通過“吃休克魚”，海爾在短短幾年內兼並了國內18家虧損企業，海爾的企業規模得到了空前的擴張。通過產品多元化策略，海爾輸出管理和企業文化，很快從一個冰箱企業變成了生產各類家電產品的企業。海爾的品牌聲望進一步提高，並逐漸成為本行業的領導品牌。在電視機等廠商不斷打價格戰的時候，海爾領導的白色家電以質量取勝，以服務見長，從來不打價格戰。
在其他生產廠商沉醉於國內市場，認為“國內市場之大，永遠都有賺不完的錢”的時候，海爾及時提出了自己的“三個三分之一”戰略：三分之一國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外銷售；三分之一國外生產國外銷售。1994年，海爾就開始實施國際化戰略，1996年12月，海爾印尼有限公司成立，首次實現跨國經營。
1999年至今為品牌國際化提升階段
1999年以後，中國加入WTO的談判已經開始進入尾聲，“入世”已經成為大勢所趨，國門打開勢所必然，國際跨國公司紛紛到中國國內投資合資，新一輪的跨國兼並成為國際資本流動的亮點。中國以特有的市場潛力和空前的政策優惠吸引著大公司。“狼來了！”成為理論界的一片呼聲。“與狼共舞，就要先把自己變成狼！”這是張瑞敏麵對新的形勢所做出的判斷。他認為在經濟全球化的今天，談到競爭力就隻有國際競爭力，沒有國內或某一個區域的競爭力。從這個意義上說，任何區域名牌、國家名牌都是偽名牌，隻有能夠同國際名牌相抗衡的品牌才是真的名牌。用張瑞敏的說法就是“國門之內無名牌”。
在做了5年的理論、技術和營銷網絡的準備之後，海爾開始加快了品牌國家花的步伐。
1996年12月，海爾印尼有限公司成立；
2000年3月，美國海爾工業園竣工投產，第一台美國造海爾冰箱下線；
2001年6月，海爾收購一家意大利冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購；
2002年1月，海爾與日本三洋結成競合關係；
2002年3月，美國紐約百老彙一幢有著77年曆史的標誌性建築換了新名字：海爾大廈；
2002年5月，海爾巴基斯坦工業園第一台洗衣機下線。
美國沃頓大學商學院教授馬歇爾說：海爾是中國製造業企業中國際化做得最好的一個。
海爾目前在海外設有13 各工廠，海爾全球有40800個經銷點，用戶遍及160多個國家和地區，2005年全球營業額達到1006億元人民幣，海外營業額占14%，國內出口4多億美元，三個三分之一戰略已經初現規模。張瑞敏說，應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己也成為跨國公司。換句話說，要想不被狼吃掉，自己就要變成狼。
2004年6月，溫家寶總理視察海爾集團時，對海爾集團創名牌的做法給予充分肯定，他指出：“名牌就是質量，就是效益，就是競爭力，就是生命力。名牌不僅是一個企業經濟實力和市場信譽的重要標誌，擁有名牌多少，還是一個國家經濟實力的象征，是一個民族整體素質的體現。”27
要幹就要爭第一；與狼共舞就要先不自己變成狼；國門之內無名牌。這些就是海爾的品牌觀。這些既不複雜，也不高深的理論，卻非常深刻而實用。
第二節 海爾品牌的國際化28
從品牌國際化到國際化品牌，海爾用10年的時間走完了歐美跨國公司30年要走的路。海爾的跨國經營戰略是建立在立足市場需求，不斷進行產品創新和技術創新基礎之上的。同時，海爾品牌的國際化也還伴隨著成功的本土化。
一、推出新產品
2001年的一天，海爾集團美國銷售業務的負責人邁克·賈邁勒經過反複考慮，設計出了他夢想的冷櫃。這個冷櫃從上端開啟，但是底部也有一個抽屜，可供孩子們伸進手去夠冰淇淋。這兩個部分可以分別設定溫度——儲藏食物的部分可以設為低溫，存放常用食品的部分溫度可以稍高一些。整個冷櫃體形小巧，式樣新穎，適於放置在廚房裏，而不是放到地下室或車庫內。
賈邁勒隻是在訪問公司總部的時候向公司董事長兼首席執行官張瑞敏大致介紹了一下自己的構想，並且在餐巾紙的背麵畫了個草圖。賈邁勒知道，公司的工程師、設計師和營銷人員會首先考慮他的建議，然後將其進行完善，這將是個漫長的過程。然而，第二天張瑞敏就把賈邁勒叫到會議室，向他展示了那台夢幻冷櫃的實用模型，當時張瑞敏的喜悅之情溢於言表。賈邁勒說：“我知道他工作起來雷厲風行，但我還是吃了一驚！”10個月後，這款齊腰高的“邁克冷櫃”以一係列鮮亮的顏色現身於全美的勞氏（Lowe’s）零售連鎖店裏。盡管這款冷櫃從構想到走進廚房的速度快得令人不可思議，但整個過程並非倉促而就。美國《好管家》雜誌（Good Housekeeping）已經為這款冷櫃頒發了質量認證標誌。
從充斥著“中國製造”的絨毛玩具的貨架就可以看出，中國產品出口美國並非罕見。但是中國公司把標有自己品牌的產品出口到美國就非比尋常了。張瑞敏說：“創立品牌並非易事，但是如果你不走這條路，你就得永遠為他人做嫁衣。”至於一家大型中國公司在美國按照當地市場需求組織生產的例子，就更是絕無僅有了。
海爾公司並不是從零點起步的。自從20世紀 90 年代初開始向美國出口產品以來，海爾已經占領了美國小型冷櫃市場將近一半的份額。這種冷櫃在大學宿舍和賓館客房很常見。海爾還率先推出了電子化葡萄酒酒櫃，這種價格便宜、可以單獨擺放的酒櫃是專為那些葡萄酒收藏者設計的，如此一來，即便是在沒有通風的莊園裏，他們也可以儲藏自己的珍品了。通過挖掘這樣的新興市場，2001年，海爾在美國的銷售額達到了2億美元，據說它還實現了盈利，但公司不願透露具體數字。
然而，大學宿舍和品酒行家市場隻能讓海爾走這麼遠了。賈邁勒說，在美國，要想於2005年前實現 10 億美元銷售額的目標，“我們就得擁有能夠贏得大眾零售市場的核心產品”。也就是指空調、洗衣機等主流產品，尤其是尺寸適合家用的冰箱，而這也正是海爾賴以發家的產品。盡管亞洲品牌的產品從電視機到汽車應有盡有，非常普遍，但是美國大家電市場仍然牢牢掌握在惠爾浦、通用電氣（General Electric）和美泰克（Maytag）公司手中。在這裏，最大的外國競爭對手是瑞典的伊萊克斯公司（Electrolux），它收購了Frigidaire公司後進駐美國市場。美國每年標準規格冰箱的銷量為900萬台，這四家公司的產品就占據了這一市場98%的份額。而海爾的目標是：到2005年，占據10%的市場份額。“鑒於我們在其他產品上的優秀業績，”賈邁勒說，“我看不出我們有什麼理由實現不了這一目標。”