雖然複字號的生意在包頭城算是做得挺大，但他也從未停止過尋找其他的生財路數。在包頭城外草原上，天高地闊。喬致庸意識到，出了包頭城，自己還可以做得更大，比現在大十倍、百倍！
“因為，包頭隻是一座城，出了城往北就是一望無際的蒙古草原。草原上有多少王爺和牧民，我們就有多少生意。要是咱們把生意做到幾千裏蒙古大草原上去，這生意該有多大！
“草原上的牧民需要內地的鐵器、木器、綢緞、棉布、中藥、馬具、麵粉、食糖、茶酒、馬靴；內地人希望得到蒙古草原上的駿馬、牛羊、皮張、羊毛、奶品；我們可以從內地販運蒙古牧民要的東西到蒙古草原，再從蒙古草原上販運內地人要的貨物進口內。那時，整個蒙古大草原，北半個中國，都會成為我們的店鋪；這個店鋪有多大，複字號的生意就有多大！”
而喬致庸並不僅僅滿足於貨通天下。自從他在恰克圖見過廣晉源票號的分號，他就對票號這行生意產生了巨大興趣。從他請成青崖帶他在票號內外參觀，喬致庸就萌生了開票號的想法。同時，他也敏銳地意識到：這行新起的隻做銀子生意的買賣將對中國商業的經營模式產生革命性的影響。
由於經商多年，他意識到錢幣應當像流水一樣周轉，它流得越快，為天下人生利就越多。如果全國商家都來經營票號業，互相承擔信用，全中國就會形成一張信用之網，商人們再也不用拉著銀子做買賣！一旦做到彙通天下，晉商前輩貨通天下的理想就第一次有了實現的條件和機會！這是一件開天辟地的大事業。
擴大規模，尋找更多的盈利途徑是每一個商家時時要考慮的事情。喬致庸並不滿足隻做高粱生意，隻做茶葉生意。他最大的夢想是貨通天下，彙通天下。
美國行銷專家莫柯爾·彼特在《競爭策略》一書中指出：“最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應，競爭力弱的區域市場或策略領域。”對於企業或公司的管理者來說，這種觀點大有益處。
這種觀點也非常好理解，因為，市場本身就是一塊巨大的蛋糕，如果企業不繼續擴大與提升，那麼，這塊蛋糕總有一天會被別人瓜分得一幹二淨。隻有努力開拓新的市場，企業才會做出更大的蛋糕。
成功的領導者都認為，戰場需要搏殺，但需要的是那種有計謀的搏殺。在這一點上，市場與戰場具有驚人的一致性。戰爭的結果，一定會出現勝利者和失敗者。也就是說，一定會出現勝利的統帥和失敗的統帥。有一點可以肯定：有勇無謀者必敗無疑。
睿智的領導者占領市場的策略應該是：避實就虛、攻其不備，針對其他企業“沒有做的”和“做得不好的”方麵，發動進攻。以日本豐田汽車占領美國市場為例。
日本豐田汽車剛剛進入美國市場之時，年銷量僅有280多輛。現在，其年銷量已經超過60萬輛，占整個美國汽車市場25%的份額。德國大眾汽車曾經是美國市場的有力競爭者，現在卻遠遠落後於日本豐田。
豐田汽車剛進入美國市場的時候，就委托一家當地調研機構去調查“大眾”汽車的消費者，以了解他們對“大眾”的不滿。
根據消費者提出的意見，豐田公司加大車身，增大輪間距，擴大放腳空間，降低耗油量，增加發動機功率。這就是一種具有針對性的“市場霸占”策略。經過20多年的時間，終於將大眾汽車甩在後麵。
顯然，在美國市場的這場汽車爭奪戰中，豐田公司首先明確了自己的競爭對手——德國大眾汽車，做到了目標明確，有的放矢，最後逐步將大眾汽車從領先地位拉了下來。
日本豐田公司的成功，給其他企業的管理者提供了寶貴的經驗：
企業必須確定競爭對手是誰？同時，還要明白競爭對手的具體情況，那就是：競爭對手正在做什麼？他們那樣做的理由是什麼？有哪些他們沒有做到？哪些方麵做得好？哪些方麵存在缺陷？如此，用“排除法”去認真研究競爭對手，自然就知道自己該怎樣行動了。
同時，市場的擴大與提升可以使我們的企業具備領先到達未來並保有領先地位的潛力，可為企業的發展方向指明道路，從而把握自己的未來。其關鍵就在於在未來尚未到來之前就看到未來。
要想首先到達未來，需要管理者看到別人看不到的商機，或者憑借搶先建立優勢並不斷增強這種優勢，以便利用其他公司無法利用的商機。實際上，擴大與提升的實質就是霸占。隻有打敗對手，才能霸占市場，才能實現擴大與提升。