一項行之有效的製度一般有三個發展方向：文化、僵化和腐化。
當製度成為了所屬組織的文化，就會迸發出最大的生產力。比如，當不拘禮節、不受等級約束這一明顯逆背一般組織管理原則的製度成為以色列的國家文化、公司文化後，以色列這個四麵受敵、資源匱乏的彈丸之國，竟然開創出了令世人矚目的經濟奇跡，成為全世界最具創新和創業精神的國度。
但是，再美好、再成功的製度也不可能永遠正確。這是因為，任何一項製度都有其產生的背景時勢。當世易時移後，再盲目堅持先前的製度，就會陷入製度的僵化陷阱，從而以最決然的姿態背離製度的初衷，給組織以及組織中的個體造成巨大的傷害。
而最可怕的是製度的腐化。一旦製度所賦予的權力出現了尋租的衝動，那麼，製度也就給自己找到了最決絕無情的掘墓人。
製度如水，功用得失，皆在人心。
紫藍青綠黃橙紅
組織中廣泛性的爭議、質疑，正是最大限度發揮群體智慧，最大程度實現創新的肇因。這正是對傳統智慧及管理秩序（也許是桎梏）的一種顛覆。
有這樣一個謎語：紅橙黃綠青藍紫，打一國家名。謎底很簡單——以色列。
一提起這個國家，絕大多數人除了想起“猶太人”和“戰爭”，恐怕不會對以色列再有其他的印象了。
但其實，我們除了對以色列所處生態環境及政治環境的惡劣性知之甚少外，對於他們在惡劣環境中所創造的經濟奇跡更是視而不見。
實際上，這是一個在經濟上、商業上、科技上極為出色的神奇國度，也是當今世界最能體現創新與創業精神的國家。
以色列在納斯達克上市的新興企業總數，超過全歐洲在納斯達克上市的新興公司的總和，甚至超過日本、韓國、中國、印度四國的總和。
2008年，以色列人均創業投資是美國的2.5倍，歐洲的30倍，中國的80倍，印度的350倍。
2006年，股神巴菲特打破了自己從不投資外國公司的慣例，花45億美元收購了一家以色列公司——伊斯卡。
巴菲特的這次著名的收購幾乎讓所有的人大跌眼鏡。眾所周知，巴菲特是一個風險評估及調控的高手，但他收購的這家以色列公司卻麵臨著極其巨大的風險。伊斯卡位於以色列北部地區，在1991年的海灣戰爭中就曾受到伊拉克的導彈襲擊。而當巴菲特完成這次收購僅僅2個月後，黎巴嫩戰爭爆發，4228枚導彈落在了以色列的北部地區。伊斯卡所在的位置距離以色列與黎巴嫩的邊境隻有8英裏，在這場襲擊中首當其衝。
很多人都判定股神這一次真的是失手了。但巴菲特卻認為，工廠本身並不代表公司的價值，伊斯卡的真正價值在於擁有卓越的品牌、優秀的員工、良好的管理以及遍布全球的忠實客戶。所以，盡管導彈可以破壞工廠，巴菲特卻認為這並不意味著災難式的風險。而伊斯卡的總裁威薩姆在遭到襲擊後第一時間內與巴菲特通話驗證了巴菲特絕沒有看走眼。威薩姆說：“盡管我們隻剩下一半的員工了，但是我們保證所有客戶的訂單都會按時完成，甚至還會提前。”
……
而這隻是一個彈丸之國。以色列的人口隻有710萬，建國時的國土麵積僅有1.49萬平方公裏。國土的大部分都是沙漠。國土四周都是敵對性的國家。建國至今，以色列與它們已經發生了1948年獨立戰爭、1967年六日戰爭、1973年贖罪日戰爭、1982年與2006年兩次黎巴嫩戰爭等多次戰事。以致全球最大的在線支付平台——貝寶（Paypal）公司的總裁湯普森在收購了一家以色列公司後，乘飛機前去視察時，突然十分恐慌：“我是在這裏買了一家公司嗎？我飛到了一個戰爭區！”
但為什麼強敵環伺、戰事頻仍、環境惡劣、資源匱乏這些足可致命的因素都沒有阻擋住以色列發展的步伐呢？
以色列的成功顯然是有悖常理的。它的成功秘訣絕不是我們慣常熟悉的“紅橙黃綠青藍紫”，而是打破常規、反其道而行之的“紫藍青綠黃橙紅”。
以色列作家阿莫斯·奧茲曾經總結說：懷疑和爭辯，這是猶太文明的象征，也是今天的以色列的特征。在猶太教和以色列人中始終存在著一種懷疑和爭辯的文化，一種解釋、反解釋、重新解釋、反對性解釋的開放式自由問答遊戲。