主管工作的基礎是對要做的工作進行有效的計劃，並根據計劃做出成功的決策。計劃雖然是以創意為第一條件，但你所做的計劃絕不能不切實際而無法實行。因此，主管不單要製定計劃，還要考慮采取何種方式實現該計劃，這就是決策的過程。
不要被計劃綁住
“凡事預則立，不預則廢。”這就是說，做事前必須製定計劃，才有可能使事情向既定的目標發展，完成預期的任務。因此，製定一些具有指導作用的計劃是有意義的。
但計劃是人製定的，主管在製定計劃時，難免會有失誤，而且作為製定計劃的假設條件(比如環境、資源等)也會經常發生變化，因此，製定計劃這項工作也不是僵硬的和一成不變的，它必須適時做出調整以適應變化了的環境。
一個良好的計劃包含四個要素：其核心是實現目標；目的是指導實踐；主要內容是籌劃、安排；著眼點是未來。
作為部門主管，為自己和員工們製訂計劃是日常工作中最常見的一項工作，尤其是對於那些對計劃的作用持肯定態度的人，計劃一定會使他們大大地提高工作效率，促使他們合理地利用時間。但計劃工作一定要避免出現以下四種情況：
計劃工作可能會造成僵硬。正式的計劃工作可以使一家企業在特定的時間表裏把自己鎖定在特定的目標中。當目標被設定後，人們也許會假設在向目標前進的那段時間裏周圍環境是不變的。如果假設有錯誤，承擔任務的主管就會有麻煩。如果不能靈活應變，當環境變化時，原計劃的繼續執行可能會導致災難性的結局。
在動態變化的環境中不容易製定計劃。如上所述，當今大多數組織都麵臨著變化多端的環境。如果計劃的基本假設(假設環境不會變化)是錯誤的，那麼怎樣去做計劃呢？我們已經闡述了當今變化環境的混亂，確切地說是隨意和不可預測的。處理混亂和把災難變為機會需要靈活性。這就意味著不要被正式計劃綁住。
正式計劃不能代替直覺和創造力。成功的組織通常都是某個人遠見卓識的結果，但洞察力發展下去就會有格式化的傾向。正式的計劃工作通常都有一套固定的方式，包括對企業的能力和機會進行徹底的調查和分析，這種做法會將創見抹煞為常規行為，那樣會招致企業的災難。例如，蘋果電腦在20世紀70年代末和20世紀80年代的銷售量猛增，部分歸功於公司創始人之一史蒂文·喬布斯的創造力和非正式化。但當公司繼續擴張時，喬布斯覺得公司需要更加正式化的管理——這是他不擅長的方麵。他請來了一個最後將自己驅逐出公司的首席執行官。
隨著喬布斯的離去，公司更加正式化。喬思對此不以為然，他認為正式化阻礙了創造力。到1996年，這家曾經是其所在行業領導者的公司因為完全喪失創造力而隻能為生存掙紮。
計劃工作使主管把注意力放在今天的競爭，而不是注重明天的生存。正式的計劃工作強調成功，但卻可能導致失敗。我們經常被教導成功孕育成功，這已是美國人的“傳統”。沒有破就不要修理，這樣對吧？可能不對。實際上，在動蕩的環境下，成功可能孕育失敗。更換或者拋棄已經成功的計劃(就像離開舒適的環境去為未知的事情煩惱)是很難的。成功的計劃可能會製造安全的假象，誤導人們過度自信。主管通常不會刻意思考未知因素，直到他們被環境變化逼到不得不那樣做，但到那時通常已經太遲了。
切記有效的計劃工作在整個組織中是統一和協調的，這一點很重要。長期戰略計劃為其他的計劃確定了方向。一旦高層確定了組織的總體戰略，目標和總體計劃，那麼組織的其他管理層將由上自下不斷具體化。
事實上，公司高層一般會讓主管靈活地製訂計劃，例如“做任何可以滿足顧客需求的事情”、“支付更具吸引力的工資給我們的員工”，這兩句話就是政策，也就是引導管理行為的基本準則。
政策一般由高層經理建立，並限定了其他經理進行決策時的範圍。而主管極少製定政策，而是解釋和運用這些政策。在政策設定的範圍內，主管必須依靠自己的判斷。舉例來說，“支付更具吸引力的工資給我們的員工”
這一公司政策並沒有告訴主管該支付多少報酬給員工。
主管就需要為員工製訂薪酬計劃，該計劃要求能以較少的投入，取得較大的產出，能帶來較大的經濟效益。
總之，有效的計劃工作須根據你的業務需要，編成一套有秩序的措施，運用人力、財力、物力的步驟，能很有效地執行。但所製訂的進程，必須根據政策不斷修正，並予以標準化。
掌握目標設置的技巧
為了能夠有效地激勵員工，主管必須設置組織應該達到的目標。這個目標應該是員工和他們的主管共同決定的，而不是主管強加給員工的，並且，目標應該清楚地說明應該取得的成果。如果主管采用空泛的語言確定組織的目標，如“獲取足夠的利潤”或“取得行業領先”，這些模糊不清的目標在轉化為具體目標的過程中，就會缺乏可操作性。