進入20世紀90年代末期，飼料企業的迅速增加，導致了競爭主體的複雜化，飼料行業大型企業集團、中型地方企業與小型企業甚至家庭作坊並存，導致了市場競爭的多元化。此時的市場容量已經趨於飽和，市場也已初步進入買方市場，而養殖戶也開始注重品牌，一些小品牌企業的生存開始變得嚴峻起來。為了生存，小企業開始以放棄利潤來抵消品牌影響力的不足，大企業迫於壓力隻好跟進，飼料市場的利潤空間在經銷商的討價還價中不斷縮水。幾乎就在同時，由於越來越多的人進入養殖業，使得我國養殖量迅速擴大，加上頻發的疫情等因素，結果嚴重影響了養殖業的獲利水平。許多缺乏經驗、管理不善的養殖戶在多變的市場、頻發的疫情打擊下虧本、甚至血本無歸。中國的農民搞養殖一直有賒欠生產資料的習慣，這在獲利豐厚的年代，大家沒有多少風險，隻是一個支付方式的問題。而現在的養殖戶經營風險不斷加大，獲利能力不斷下降，還款能力也大幅度下降，將產品賒銷出去的經銷商為了降低自己的風險，不斷向上遊施壓要求政策、壓低產品價格，同時更是把賒銷給養戶的飼料附加了更多的利潤，形成了這個產業中兩頭細、中間粗的不正常現象。養殖戶本來就低的獲利水平，因為賒欠而大大增加的養殖成本最後還是由自己來承受，反而更難獲得利潤。如此反複、惡性循環，飼料經銷商已經成為飼料通路，乃至畜牧業健康發展的一個毒瘤，嚴重製約了行業的整體提高速度。
3、經銷商的兩個本質。
縱觀最近幾年的飼料市場，並分析總結，大體上得出這樣一個感覺：飼料生產企業在變，養殖戶也在尋求改變，而唯一不願意變的是經銷商。長期的市場驗證，經銷商大致存在以下兩個特性：
3.1、暴利本性。
在市場的變革與進步當中，生產企業讓出了更多利潤，而養殖戶也已經一直遊走在微利（長期綜合評價）的邊緣，真正能夠較大幅度降低養殖成本的隻有經銷商這一環節了。而麵對上下遊的狀況，絕大多數的經銷商並沒有作出減讓部分利潤空間的打算，依然在堅持自己的理想利潤率，並以賒欠的風險大為理由，為其經營中的暴利行為尋找借口。多數經銷商預混料、濃縮料的利潤率高達25%~30%，遠遠高於畜牧行業其他環節的平均利潤。為了維持自己的暴利需求，許多經銷商要麼大幅度加價，要麼尋求經銷質量並不穩定但價格更低的小品牌產品，這種行為直接延長了一些產品沒有特色、質量不穩定的小企業壽命，並占據著本來應該是優質產品占據的空間。
3.2、水性楊花本性。
本來，飼料經銷商應當在企業與養殖戶當中起到一個橋梁作用，並更多地承擔服務養殖的功能，很可惜的是由於經銷商的缺位，許多例如疫病診斷、養殖技術指導等工作都一股腦地推給了生產企業，自己做起了甩手掌櫃，甚至連下級市場的拓展都推給飼料企業來做，經銷商做的事情越來越少，利潤率卻在增加。為了達到自己預定的贏利目標，部分經銷商不斷地和新企業接觸，或者想尋求更優惠的政策，或者作為和原合作企業談判的籌碼，很少有經銷商把自己當作是生產企業真正意義上的長期合作夥伴。充分暴露了現階段部分經銷商水性楊花的本性。
4、經銷商的未來生存狀態。
4.1、消亡。
僅從現象上來看，經銷商的存在的確製約了畜牧業的健康發展，但根據管理學家的思維習慣來解釋則是“存在即理由”。經銷商的存在有一個至關重要的職能：賒銷並回收貨款。我們的飼料企業從來沒有放棄過嚐試直接把優質價廉的飼料產品提供給最終用戶。但多數在和養殖戶達成共識的最後時刻因為經銷商的追債而重新陷入僵局，養殖戶不得不放棄嚐試而隻得和經銷商合作，而飼料企業也不得不重新回到經銷商的談判桌前。經銷商成了這場嚐試性變革的最後贏家。不過，曆史潮流浩浩蕩蕩不可逆轉，風雲突變的養殖市場變化，導致小養殖戶的生存（尤其是豬的養殖）變的異常艱難，紛紛退出。而一些較大規模的養殖戶已經逐漸拋棄賒欠的習慣，開始直接從廠家購進相對更物美價廉的飼料。這種趨勢的出現，已經給不願變革的飼料經銷商帶來了很大的壓力。如果經銷商不能順勢改變的話，繼續走過去的老路，那麼隨著養殖個體規模的不斷擴大，會直接拋棄經銷商這個環節，獨立購買。到那個時候，經銷商消亡的日子也就為時不遠了。
4.2、轉變。
還是那一句話：“存在即理由”。如果經銷商能夠順勢變化，仍然會有一定的生存空間。中國特有的國情決定了養殖水平的不均衡，在許多地方，小規模的養殖企業仍然會在相當長的時間內存在，而這些小規模養殖個體的存在，會給飼料企業的直接銷售帶來一定的成本壓力，而且，這些小規模的養殖個體的需求是多元化的（獸醫、獸藥、加工），因此，如果經銷商願意放棄暴利原則的話，一些企業仍然願意走依靠經銷商的產品銷售方式，經銷商在這裏實際上起到拾遺補缺的功能。