當今的世界是一個競爭的世界，在競爭的環境中，企業的管理者要使自身立於不敗之地，就應當製定一套與企業目的密切相關的基本決策，這就涉及企業的組織設計以及戰略目標問題。
一、競爭
在過去的幾十年間，孤立的本國經濟體係向相互依存的全球經濟體係的轉變顯著增強了。企業與企業之間的競爭日趨激烈。所有商品上貼的標簽（日本、德國、美國等）隻是顯示了實際存在的全球關係的表麵。而實際上，在這些標簽的背後，表明的是一種產品最終的集合點是與全世界企業的競爭。
隨著企業外部環境的變化、企業組織內信息技術與各種製造技術等管理方法的變革，使得企業間的競爭更加激烈了。
（一）市場環境的變化
20世紀80年代以來，企業麵臨的競爭日趨激烈，企業的國際化趨勢日益加快，全球性的競爭愈演愈烈。在同一市場上，企業要麵臨無數個競爭對手，取得競爭優勢是每個企業夢寐以求的。由於競爭激烈，產品價值的實現比價值形成更為重要，銷售成為企業經營活動中的關鍵環節，研發、營銷前所未有地得到重視，大量的研發費用，使產品的成本構成發生了顯著變化；大量的營銷開支，使企業的流通性費用大幅增加，致使在產品的成本結構中，流通性成本可能已超過生產性成本而占據主要地位，研發等間接費用已成為產品的主要成本。同時，由於文化的發展、經濟水平和開放程度的提高，消費者已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的追求，消費者的偏好出現了明顯的分化，需求多樣化成為當今市場需求的一大特征。
（二）製造環境的變化
20世紀80年代興起的高級製造技術（AMT）和適時生產技術（JIT）的發展改變了許多企業的生產工藝。高級製造技術與傳統製造業有很大的不同，如在企業自動化方麵，彈性製造係統、電腦輔助設計製造與工程、電腦集成製造係統的使用日趨普及，這就意味著傳統意義上的直接材料和人工成本日益降低，大量自動化設備、電腦的出現必然會加大固定製造費用。而JIT係統根除或減少了諸如采購訂單、質量檢驗、存貨傳遞及倉儲準備等無價值的勞動，因此，產品成本大大降低。因為適時製生產係統下的單元式生產、零缺陷的特點使其可以將所有物料消耗、人工費用分別歸入直接成本，基本防止間接成本的出現；零庫存使產品生產成本與期間成本保持一致。為了適應產品的多樣化需要，企業將市場分割為越來越多的細分市場，並針對各個不同的細分市場的消費特征開發不同的產品。於是，原先的生產方式發生了變化，多產品、小批量的生產代替了單產品、大規模的生產，隨之而來的市場調研費用、產品研發費用就越來越高，以往通過規模效應取得的成本優勢也逐漸削弱。管理者麵對許多新問題，例如如何計算產品成本，如何評價對高級製造技術的投資，如何完善控製係統和業績指標，使之激勵管理者實現企業的戰略目標等。
（三）管理環境的變化
激烈的競爭使傳統的管理體製在新形勢下逐漸顯示出滯後的一麵，為了取得競爭優勢，實現企業的長期生存和發展，企業管理者更加重視對企業內外部環境變化的預測和把握，以便對企業的發展方向作出全局性的長期規劃，企業管理進入了戰略管理時代。當然，由於內外部環境的不確定性和多變性，管理上靈活性的要求也越來越高；與此同時，知識經濟時代的到來使智力資本成為企業的核心能力，管理當局對人力資源也給予前所未有的重視，“人本管理”成為時尚，致使人力成本不斷提高，教育培訓費、激勵費用、企業文化塑造費用等都比以前有所增加，這種人力成本的增加，抵消了勞動生產率提高帶來的人工費用的降低。因此，管理者必須意識到這些環境的變化，積極地預測變化，它要求企業更快地作出反應，不斷地調整戰略，以適應環境的變化。
綜上所述，經濟的全球化和一體化使企業之間的競爭加強了，並且使售價有了較大幅度的下降，以至於幾乎沒有或根本沒有成本管理或商品定價的空間。況且，顧客尋求的並不僅僅是最便宜的價格。信息充分的買方一貫在世界範圍內搜尋在價格（成本）、質量和服務三個有內在關係的方麵最符合他們需要的產品或服務。因此，企業之間的競爭主要發生在以下三個方麵。
對顧客來說，價格不僅僅包括初始采購成本，也包括其後發生的運轉和維護成本。就價格競爭來講，賣方必須充分重視其成本。此外，降價可能會使產品的毛利壓縮到很小，以至於銷售變得無利可圖。因此，價格競爭就意味著成本競爭。質量是指產品或服務符合顧客要求的程度。服務則包括按時送貨，對普通個人消費者提供的幫助，以及售後服務。
案例1-1 聯邦快遞（FedEx）和聯合包裹服務公司（UPS）的競爭——顧客一定是贏家
為將服務顧客的快遞業務提高到180億美元，聯邦快遞公司采用一種個人電腦係統。通過該係統，它甚至可以為最小的顧客提供良好的服務、打印以及追蹤快遞的路線等。“我們不得不處於競爭的前列”，這句話是聯邦快遞公司信息主管丹尼斯·瓊斯（Dennis Jones）經過對服務的觀測和描述所得出的結論。
幾乎同時，UPS公司也推出了類似的服務。UPS市場部副部長喬·派恩（Joe Pyne）在回答記者提問時指出：“毫無疑問，我們與FedEx競爭，就像FedEx與我們競爭一樣”。
兩家公司都對設備與基本設施進行了重要投資，以應對日益嚴峻的快遞業的最後極限。20世紀90年代後期，UPS投資了1.2億美元，用於空中運輸，而FedEx則投資了18億美元購買新的飛機。為了更好地利用新購的飛機，FedEx加入了USPS（美國郵政服務公司）的業務，為USPS運輸一些包裹，而USPS則選擇一些郵政大樓為FedEx設置郵箱。
《商業周刊》的一篇文章曾報道，UPS利用信息技術對陸上運輸和夜晚空中運輸體的傳統力量進行整合，至少取得了暫時性的優勢。該文指出：“UPS就像FedEx一樣，使用飛機（夜晚）運輸大部分物品。但是，在過去的兩年裏，其後勤人員已經解決了這樣的問題，即如何使中距離卡車遞送速度更快（如500英裏內，一個夜晚安全送達），又如何使卡車運送比飛機運送更便宜。結果，UPS每隻包裹的平均運送成本是6.64美元，而FedEx是11.89美元”。
當UPS和FedEx兩家公司為了提高或至少保持原有盈利能力而進行競爭時，顧客從不斷提高的服務質量和不斷降低的服務成本中獲得了利益。近年來，UPS和FedEx都為大量的顧客降低了價格，從而使得每1美元銷售收入的邊際利潤下降了1/3.
成功企業的管理者知道，由於通訊的快捷性其競爭是在全球市場中的競爭。由於競爭的目的是希望通過不懈的努力去取得競爭的優勢，所以，世界級的競爭者必須不斷地努力競爭，以改善在價格（成本）、質量和服務三個相互關聯方麵的業績。
二、組織目標
企業組織通常可以理解為各個個體因為共同的目標而聯係在一起的有機體。企業組織實現其目標主要是通過適當的手段或方式獲取或使用一定的經濟資源來完成的。這個過程就是人們熟知的資源合理配置的過程。任何企業組織都麵臨“生產什麼與生產多少”、“如何生產”和“為誰生產”這三個基本問題。如何解決這三個基本問題，就涉及企業組織設計及其管理目標問題。
組織的目標源於組織的使命（Mission）、價值觀（Values）和遠景（Vision）。
（一）企業組織的使命
1.組織使命的內涵。何謂組織的使命？這是設計戰略優勢格局首先必須明確的問題。企業組織使命又稱為企業任務、企業綱領、企業目的、企業宗旨等。盡管提法不同，但都是在回答“企業的業務是什麼”這個關鍵性問題，並表明企業存在的根本目的和理由。企業組織使命描述了企業的主導產品、市場和核心技術領域，反映了企業的宗旨和價值觀。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，回答了“我們幹什麼、為什麼幹這個”的問題。例如在微軟中國公司的網站上開宗明義的便是微軟的使命：“在微軟，我們的使命是創造優秀的軟件，不僅使人們的工作更有效率，而且使人們的生活更有樂趣”。成功的組織通常都有簡潔有力、深入人心的使命宣言，如TCL公司的“為顧客創造價值”、諾基亞的“科技以人為本”等。有關研究表明，美國最常用的管理工具就是使命宣言。組織在開展日常生產經營活動之前，應首先明確自身在社會經濟活動中所扮演的角色、所履行的責任及所從事的業務性質，即，弄清組織的使命。
有效的組織使命應符合以下三條原則：
（1）適用原則。使命不是一串華麗的辭藻，而是為企業組織的長期努力設立範圍，指導、激勵甚至約束企業組織的經營實踐。
（2）使命必須體現企業組織深層次的目的。確定企業組織使命是一個發現的過程，即發現企業組織生存的根本理由是什麼。例如1960年大衛·帕卡德在給惠普員工演講時說：很多人認為，公司存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由——為社會作出貢獻。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但它卻是根本的……
（3）使命必須容易理解，便於記憶。很多時候，冗長乏味的使命宣言不但不能激動人心，還會使員工對高層領導失去信心，而且陳述過長，也可能會造成語意不清。明智的做法是使用含義具體的字眼，表達明確的信息，言簡意賅地表述出企業組織的使命。
2.企業組織使命的構成要素。有關企業組織使命的構成要素，不同的企業組織由於各自的獨特性，其使命宣言在長度、內容和形式等方麵也常常不同。但是，一般認為成功的企業組織使命宣言，至少應包括以下四個方麵的內容：
（1）企業組織的業務範圍。企業組織的業務範圍所要回答的是企業組織將從事何種事業、顧客是誰，以及如何為顧客服務。決定企業組織經營範圍的應該是顧客，因此，在確定企業組織的業務範圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什麼，而不是說明企業組織生產什麼產品。國際著名公司都以市場需求為導向來確定企業組織使命。例如，美國電話電報公司將公司使命定義為“提供信息溝通工具和服務而不是生產電話”；埃克森公司的使命強調“提供能源而不是出售石油和天然氣”；哥倫比亞電影公司則是“旨在提供娛樂活動而不是經營電影業”。
（2）企業組織的生存、發展和盈利。企業組織不但要在一個競爭的環境中求得持久的生存，還要謀求盈利和自身的發展，這三者相互依存，但有時甚至也會相互矛盾。例如，過分追求短期盈利可能損害企業組織的可持續發展。因此，如何處理這三者的關係是構成企業組織使命的一個重要內容。
（3）企業組織的經營哲學。企業組織的經營哲學是對企業組織經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業組織的基礎價值觀、一致認可的行為準則及共同信仰等在內的管理哲學。它主要通過企業組織對內外部環境的態度來體現。對外包括企業組織在處理與顧客、社區、政府等關係時的指導思想；對內則包括企業組織在處理與員工、股東、債權人等關係時的基本觀念。例如，IBM公司的經營哲學是：①尊重每一個人；②為顧客提供盡可能好的服務；③尋求最優秀、最出色的成績。實際上，IBM公司的這些經營哲學所起的作用，可能遠遠大於技術發明、市場技巧、財務管理能力等因素的影響。
（4）企業組織的形象。它是指企業組織以產品和服務、經濟效益和社會效益給社會公眾和企業組織員工留下的印象，或者說是社會公眾和企業組織員工對企業組織整體的看法和評價。良好的企業組織形象意味著企業組織在社會公眾心目中留下了長期的信譽，這是吸引現有顧客和未來顧客的重要因素，也是形成企業組織內部凝聚力的重要原因。企業組織在設計自己的使命時，應把社會信譽和形象置於首位。由於行業不同，影響企業組織形象的主要因素也不同。因此，要特別注意根據企業組織所處的行業特征來開展形象工程。例如，在食品業，良好的企業組織形象在於“清潔衛生、安全、有信任感”；在精密儀器業，顧客可能更關注“可靠性、時代感、新產品開發研究能力、企業組織發展前景”等方麵的形象。
“小資料1-1”聯想集團的使命宣言
為客戶——聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。
為員工——創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。
為股東——回報股東長遠利益。
為社會——服務社會文明進步。
“小資料1-2”中國移動通信的使命宣言
“創無限通信世界，做信息社會橋梁”。
“創無限通信世界”突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發展過程中的主導地位，強調了中國移動通信作為骨幹和支撐力量所要承擔的責任和使命。企業承諾將始終站在技術發展和市場需求變化的前沿，前瞻性地創造新的業務模式和解決方案，成為通信業引領發展趨勢、“先知先覺”的領航員；“做信息社會橋梁”體現了中國移動通信在信息化這一偉大的曆史進程中所起到的作用和企業強烈的社會責任感和自信心，預示著中國移動通信在信息化進程中的發展思路。
（二）價值觀
企業組織的價值觀就是一套堅定的信念，它指導著企業組織活動的各個方麵，處於經營戰略和管理模式的中心。使命與共享的價值觀相結合，能夠建立起員工彼此之間的協作和信任關係，使得企業組織更勇於冒險和嚐試新方法、更樂於學習和發展。從成功企業組織的實踐看，它們之所以能持續生存和發展，一個共同特點就是信守核心價值觀，在企業組織經營發展的全過程之中滲透，並內化於員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規劃、製度和機製，從而形成企業組織的核心能力。因此，核心價值觀是企業組織文化的基石，是所有成功企業組織的文化基因。