所以，企業即便是已經處在領導地位的龍頭企業也不能因為沒有勢均力敵的敵人而麻痹大意，稍有鬆懈，後邊的競爭者就可能趕上，將你競爭下去。所以，保持高度的警惕，緊隨時代潮流，實現自我淘汰，自我競爭，不斷創新，才能不斷進步，永遠落別人一大截。
保持自身不斷創新，不斷進步這一點在計算機，軟件開發領域的企業體現最為突出。比如，微軟公司，自從成立以來，保持源源不斷的創造活力，每年都會推出一款或兩款新技術產品，如此高效率的更新速度，才讓其始終保持在行業領先地位，不讓任何企業趕上它。
另外，保持行業領頭地位，還要保持最大的市場占有率。但是，在短期或者在與某個具體的營銷戰役、市場時期來說，想要達到的目標都會有不同，然而，“萬變不離其宗”，對於一個領導型企業來說，科特勒認為還是應該做好以下三方麵工作。首先是擴大市場總需求。比如，可以開發市場，尋找更多的市場，細分市場等；還可以增加產品的新用途，來擴大消費群；還有可以擴大產品的使用量增加占有率。其次要維護好現有市場，保持現有市場份額不變。這就要采取多種防措施，比如，先發、反攻、陣地等策略保護市場份額。最後是擴大市場份額，擴寬營銷渠道，尋找更多的經銷商代理，或者在海外開設分公司等。
最後，還要保持較低的成本，不做太多浪費，保證產出足夠的利潤。
可見，保持領導地位並非容易的事情，需要企業付出更多努力，需要企業挖掘更多的市場，贏得更多消費者的青睞。
堅韌不拔的挑戰型企業
【科特勒如是說】
進攻市場領導者是一件既有高風險又潛在高回報的事情。如果市場領導者不是一個真正的領導者，並且對市場服務也沒有那麼好，那麼，進攻它的意義就非常大。另一個可供選擇的方法就是在整個細分市場中，通過創新戰勝領導者。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
作為一個挑戰者形象的企業，表明它已經有足夠的實力，但是，高處不勝寒，想要擠入龍頭企業行列，想要坐上第一把交椅，談何容易，龍頭企業有實力，有豐富的競爭經驗。所以，作為挑戰者型企業首先要具備的就是拚搏精神和堅韌，要抱著不達目的誓不罷休的決心，通過不斷地挑戰，不斷地進步，實現成為龍頭的目標。農夫山泉迅速崛起，成為龍頭，就是一個經典案例。
在商品經濟發達，產品高度同質化的今天，一個品牌很可能被扼殺在搖籃中。但是，農夫山泉卻能異軍突起，成為三大水之一，持續發展十年而不倒。它是怎樣從一個名不見經傳的礦泉水產品，挑戰龍頭企業，成為三大水之一的呢？我們看一下它的發展曆史。
1997年5月，養生堂公司開發農夫山泉，在市場開拓上，農夫山泉選擇了上海、杭州為主攻對象，以“味道有點甜”為賣點，通過大範圍、高密度的轟炸式廣告宣傳，殺入水市。當年7月底，農夫山泉已經在上海大型超市的包裝飲用水中成為單品銷售最好的產品。
1998年4月，農夫山泉將眼光放眼全國。在全國各地廣推550毫升的運動裝，依然借助全國各大媒體進行密集宣傳，因此，當年“農夫山泉有點甜”的廣告語迅速為人們所知曉，農夫山泉如一匹黑馬，短時間內成為婦孺皆知的品牌水。人們紛紛購買農夫山泉，農夫山泉也一躍成為與娃哈哈、樂百氏並列的水產品，形成三足鼎立局麵。
完成了占領市場之後，從1999年開始，農夫山泉轉變策略，開始以傳播善待生命、關注健康、重視運動，樹立良好的品牌形象。讚助中國乒乓球隊，成為中國乒乓球隊唯一指定用水。同時，農夫山泉又借助悉尼奧運會的機會，憑借自身“天然、健康、安全”的優秀產品理念，成為中國奧委會選定為悉尼2000年奧運會與雅典2004年奧運會中國體育代表團訓練及比賽專用水。
到了2000年，農夫山泉公布了一項“長期飲用純淨水有害健康”的實驗報告，宣布自己全麵停產純淨水，這引發了天然水和純淨水兩大陣營的口水戰，這一營銷策略雖然招來了一些同行的不滿，但也進一步樹立了農夫山泉的自然水的健康飲用水的良好形象，就此拉開了和競爭對手的距離。該年，農夫山泉市場占有率為19.63%，繼續保持排名第一。
2001―2002年，農夫山泉支持北京申辦2008年奧運會活動，廣告是“一分錢一個心願，一分錢一份力量”，品牌美譽度進一步提升，其也成為2001—2004年中國奧委會的長期合作夥伴和榮譽讚助商。
2002年，農夫山泉又開展公益活動，啟動2008陽光工程，關注中小學體育設施建設，讓農夫山泉品牌形象進一步提升。
2003年，農夫山泉讚助中國航天事業，被中國航天基金會首批授予“中國航天員專用水/中國載人航天工程讚助商”稱號。