每個細分市場都需要定位
【科特勒如是說】
定位從產品開始。一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至一個人……但是，定位並不是對產品本身采取什麼行動。而是根據潛在顧客的心理采取行動，也就是讓產品在潛在顧客心中確定一個恰當的位置。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
“市場定位”這一概念是在20世紀70年代由美國營銷學家艾·裏斯和傑克特勞特共同提出的，其含義是指企業根據競爭者現有的產品在市場中所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造一個與眾不同的形象，並把這一形象生動地傳遞給顧客，從而讓該產品在市場上確定適當的位置。準確的定位，能給消費者留下鮮明的印象，更容易為消費者所記住。
海爾在進入家用電熱水器市場多年未獲得預期的效果，如何與競爭對手的產品進行差異化成了當時最先切入的一個難題。
在市場調查中發現，購買電熱水器的消費者普遍關注的還是安全問題，顧客在使用時會先打開電源加熱，等水溫到達一定溫度以後，再關閉電源，甚至還要再將電源插頭拔掉，然後才進入沐浴。說明顧客對這個產品的安全不信任。
這個情況引發了營銷人員深思，能不能給顧客創造一個可以感覺到的安全承諾，類似一把鎖一樣，讓顧客徹底地放心呢？而目前市場上生產電熱水器的廠家包括海爾在內的電熱水器產品都沒能對安全有一個實在的承諾或者有一個既通俗又能給顧客帶來真正放心的概念。
作為新一代電熱水器產品，海爾在防止漏電安全處理上超越了同類廠家，一旦發生滲水或者漏電現象，係統會立即自動切斷電源，顧客絕對不會受到一點傷害危險，但無論如何說法，都不能與當時的競爭品牌的賣點區別開來，也就是說，無法找到能讓顧客選擇海爾的獨特理由。
差異化定位的目標明確——為顧客找到一個安全的絕對概念就會從競爭中區別出來。營銷人員從防火牆這個IT軟件名稱上得到啟發，“防電牆”概念由此誕生，並成為海爾電熱水器的副品牌名稱，海爾電熱水器從此改變成“海爾防電牆熱水器”。
跟蹤調查發現顧客將防電牆視為電熱水器的安全行業標準，在跟其他廠家的營業員交流時，顧客往往會反問：“你說你們的產品很安全，那你們怎麼沒有防電牆呢？”
防電牆的差異化定位，使海爾電熱水器的銷量遙遙領先，成為行業第一！
由此可見，市場定位得好，很大程度上提高其曝光度，能讓更多的人了解它的特點，贏得消費者的青睞。那麼，我們該怎樣進行市場定位呢？
“市場”主要包括三個層次：企業戰略層次，營銷戰略層次，傳播戰略層次。
第一是企業戰略層次。Michael Porter的《競爭論》指出：企業可以以特定產品的種類為基礎進行“定位”。比如九陽專注豆漿機領域，定位為豆漿機的開創者和領導者；格蘭仕專注於生產和研發微波爐；奧普集中所有技術、資源、品牌的優勢，定位於衛浴電器產品的開發和推廣。
企業也可以以特定顧客群的全部需求或大多數需求為基礎進行“定位”。比如宜家家居就定位於為在意價格、不需要服務、喜愛變化的年輕人提供家居方麵的完整產品係列。
企業也可以聚焦一個企業在整個行業中的專業定位。萬科在10億元規模的時候，進行了一次大規模的瘦身運動，賣掉了很多與房地產主業不相關的企業，其中包括怡寶水和萬佳百貨等諸多發展很好的企業。一直到現在大家也都認為，萬科當年的專業化之路，走得非常棒。事實是：一個10億元規模的企業，走專業化道路是必然的選擇。
企業也可以跨行業定位。當國美大肆擴張的時候，很多人都認為國美瘋了，那麼低的價格，國美能賺錢嗎？國美當然不是傻瓜，但國美到底是怎麼賺錢的呢？謎底公布：國美的另一個主業是房地產，但房地產投資回報期長，需要強勁的現金流；用家電零售的現金流支持房地產投資的經營策略。大家都拍大腿，原來這麼簡單。
對於小企業來說，最基本的戰略定位就是做細分市場的專家，簡單講就是把市場切成很多小塊，找一塊最合胃口的，美美地享受。《競爭論》中建議小企業：“你的陣地應足夠狹小，小到足以守住，而大的廠商又無暇顧及。”小企業最大的優勢就是靈活，小企業一開始就扛一塊大品牌，肯定走不穩的。靈活的核心意思就是務實地把握市場機會。小企業最基本的策略就是模仿和跟隨。沒獨到經驗又沒成型隊伍，與其扛一塊美麗的招牌去做夢，倒不如看看別人怎樣幹的，學著做起來再說。
第二是營銷戰略層次。當確定某一企業戰略“定位”之後，一整套精心選擇的營銷舉措就可以在這個基礎上展開，從而強化消費者價值的獨特性。
以美國西南航空為例，它的企業戰略“定位”是提供特定航線、低成本、便捷的航空交通服務。西南航空把自己定位為運輸行業，不僅針對其他航空公司，汽車、火車、輪船也成了競爭對手。在這個定位下，它可以不斷地縮短登機時間，不提供貴賓艙等服務，僅購買波音737飛機從而提高維修的效率等等以強化競爭優勢，在大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。這些精簡的營銷活動圍繞著企業戰略“定位”展開，並不斷強化營銷戰略“定位”。