在一些特定條件下，批評他人、指出別人工作中的錯誤和疏漏，不能過於直接，因為那樣容易造成對抗情緒，從而導致他錯上加錯。而委婉的批評、善意的指導則容易讓人接受。
約翰·瓦納梅克每天都要到自己的店裏去一趟。有一次，有位顧客等在櫃台前，沒有人理會他。店員呢？他們正聚集在另一個角落裏聊天嬉笑。瓦納梅克不說一句話，靜靜走到櫃台後，親自幫那位女士結賬。他把東西交給店員包裝後，便走開了。
有許多人在真誠的讚美之後，喜歡拐彎抹角地加上“但是”兩個字，然後開始一連串的批評。舉例來說，有人想改變孩子漫不經心的學習態度，很可能會這樣說：“傑克，你這次成績進步了，我們很高興。但是，你如果能多加強一下代數，那就更好了。”
在這個例子裏，原本受到鼓舞的傑克，在聽到“但是”兩個字之後，很可能會懷疑到原來的讚美之辭。對他來說，讚美通常是引向批評的前奏。如此，不但讚美的真實性大打折扣，對傑克的學習態度也不會有什麼助益。
如果我們改變一兩個字，情形將會大為改觀。我們可以這麼說：“傑克，你這次成績進步了，我們很高興。如果你在數學方麵繼續努力下去的話，下次一定會跟其他科目一樣好。”
這樣，傑克一定會接受這番讚美了，因為後麵沒有附加轉折。由於我們也間接提醒了應該改進的注意事項，他便懂得該如何改進，以達到我們的期望。
間接指出別人的錯誤，比直接說出口來要溫和，且不會引起別人的強烈反感。瑪姬·賈可布有一次談到，她如何使懶散的建築工人養成良好的事後清理的好習慣。
賈可布太太請了幾位建築工人加蓋房屋。剛開始幾天，每次她回家的時候，總發現院子裏亂七八糟，到處是木屑。由於這些建築工人們的技術比較好，賈可布太太不想讓他們反感，便想了一個解決的辦法。她等工人們離去之後，和孩子一起把木屑清理幹淨，堆到園子的角落裏。第二天早上，她把領班叫到一旁，對他說：“我很滿意昨天你們把前院清理得那麼幹淨，沒有惹得鄰居們說閑話。”從此以後，工人們每天完工之後，都把木屑堆到園子角落裏，領班也每天檢查前院有沒有維持整潔。
許多後備軍人在受訓期間，最常抱怨的就是必須理發，因為他們認為自己仍算是普通老百姓。一級上士哈理·凱撒談到這個問題時說道，他有一次奉命訓練一群後備士官。按照舊時一般軍人管理法，他大可對那群士官吼叫，或出言恫嚇。但他並沒有這麼做，而是用迂回戰術達到目的。
“諸位，”他這麼說，“你們都是未來的領導者，你們現在如何被領導，將來也要如何去領導別人。諸位都知道軍隊中對頭發的規定，我今天就要按照規定去理發，雖然我的頭發比你們的還短得多。諸位等一下可以去照照鏡子，如果覺得需要，我們可以安排時間到理發室去。”結果可以料想，許多人真的去照鏡子，並且遵照規定理好了頭發。
管教孩子的方法可分“限製”和“要求”兩種。孩子在餐廳吵鬧時，大人大聲吼住是限製管教。這方法雖能嚇阻孩子的行為，卻會讓孩子感到無所適從。相反，斥責後再指示該怎麼做，便屬於後者——要求管教。
美國的心理學家以8歲的孩子為對象，調查孩子的上進心與幼兒期的管教方式的關係。結果顯示，有上進心的一組孩子，均是接受要求管教而成長的，而缺乏上進心的孩子，自小到大完全是接受限製管教。
為什麼接受限製管教而長大的孩子幹勁低落？因為行為受限製，自然會產生不滿，使向上精神降低。行動被禁止或抑製，表示欲求遭受阻礙，這會使人失去意願，也會缺乏去改變行動的積極精神。限製管教法用久了，孩子便會喪失上進心。
吸取這點教訓，對提高批評效果會有所助益。因為大多數的領導都誤以為批評就是管理，也以為不常常批評部下反而會被部下輕視，所以，為表示自己的地位高於部下，便以批評作為管理的重要手段。
像這樣以批評來懲罰部下，到最後不免會削弱部下的幹勁。因為人的大腦部分刺激，將會波及四周，而想起過去發生的許多事，且會無限擴大，使人感到猶如被繩子勒緊脖子一般。如此將會使部下的欲求不滿，上進心也隨之減弱。基於這點，批評人之際，首先要確定批評內容。在腦海中先演示批評的經過情形，才能增加批評效果。
下屬的錯誤是管理者需要經常麵對的問題，有時需要坦白指出來，有時則需要迂回一下，委婉一點。兩者的區別和火候需要管理者用心揣摩才行。