Crable＆.Vibbeit（1985）則認為議題管理的意義，在通過運作議題，發揮影響力，使得沒有實權的企業或組織，有了影響公共議題的權利。他們認為議題來自問題，並且有生命周期（life cycle），是為：潛在期（potelltial）、迫近期（imminent）、現行期（current）、危急期（critical）以及休眠期（dormant）。不管在哪一時期，議題都有可能奮起或墜落，但不管在什麼階段，議題都隻是議題，一旦成了政策，就失去了討論的空間，因此不同的階段，有不同的因應之道。Crable＆Vibbert並提出一種議題催化（catalytic）模式，指出企業或組織可以針對需要，主動出擊，催化某一長期性議題的生命周期，以符合己願。
議題管理一詞誕生後十年，Wartick＆RLlde（1986）認為時間並沒有顯示議題管理是擴張了、成熟了，還是成了企業既定的方向與功能；也搞不清楚它是否失去了動力，還是瓦解中。因為在裏根總統主政的20世紀80年代，一切回歸保守，又由於經濟不景氣，議題管理的功能也似乎有所緊縮，也可能已回歸到正常的管理職務中。總之，Wartick＆Rude認為即使時序已進入20世紀80年代，議題管理仍有“妾身未明”的困擾，並明言議題管理的目的，在透過早期預警的功能，減少驚奇，並通過協調與整合，對特殊議題給予有係統又有效的回應。但他們也聲明議題管理不是播弄社會變化，或操弄大眾政策。
Hainsworth＆Meng（1988）則以1986年財星500（Fortune 500）大企業中頭25大的高級管理人員為樣本做電訪，發現及早辨識議題和影響力，才是對企業最重要的，如果把這兩項中的第一項去掉，那麼議題管理和公共事務或公共關係便無二致；如果把後者去掉，則連第一項的誘因也沒了。既然企業要麵對的議題非常多，因此議題優先順序的編排（prioritizing isstles）也成了要務，企業應及早將這類功能納入策略性計劃中。Hainsworth（1990）認為所謂議題，遲早會起衝突，也多多少少和談判、因應有關，如果通過民法或刑法的訴訟程序，更遲早會通過立法和規範，成為公共政策。他因此根據這個理念，把議題管理分成：起源（origin）、協商和擴大（mediation and amplification）、組織化（organization）與解決（resolution）四階段。不過他也強調，議題沒有徹底解決的時候，隻是暫時通過立法等行為得到舒緩而已。
Lerbinger（1997：320）曾引述對議題的生動描述，顯示一個議題是如何得到社會動能的。議題會經曆七個階段而達到完滿的生命周期：安靜的露出、意見領袖的關心、大眾的了解、大眾的關心、群眾被喚醒並組織起來、群眾行動並給立法團體壓力、立法程序。Lerbinger把這幾個階段簡化成：冒出期、群眾介入期以及立法期。國內學者吳宜蓁曾整合各家對公共議題生命周期的分類，Heath（1997：3）則在搜羅各家的說法後，給議題管理下了一個定義：“議題管理即策略性分析與因應議題，以幫助組織尋求和社群的和諧與雙贏。”這個定義已很有公關的味道。Seeger，Sellnow＆Ulmer（2001：156）則統稱議題管理“事關辨識、溝通及影響發展中的、與組織密切相關的公共態度及感受，這些與公共政策相關的議題，代表各種有辯論空間的事實、價值觀或政策”。
議題管理和危機管理有密切的關係，很多衝突或危機，就是企業或組織忽視既有的或正冒出的議題的結果。Heath（1997：290）曾說：“有效的議題管理，加上適切的社會責任，可減少企業危機的發生。”
如今許多企業的危機管理，已擴大到危機孕育期的議題管理、風險溝通、危機處理以及後危機時期的傳播與處置等一連串作為，因此任何議題管理的動作，都可說是主動積極（proaetive，或譯為先期性）的危機管理，都值得稱許（Seeger et al，2001）。