雖然這樣重要，可是據調查，隻有不到1／4的組織有可行的突發事件處置計劃（Reynolds，1994.），更甭提一套完整的危機管理計劃。
Jackson＆Schantz（1993）發現，在全美財星1000大製造業和500大服務業中，有危機計劃的，不到60％。而1998年一項調查更顯示，美國有五成到七成的營利組織沒有災難計劃（Burnett，1998）。
在危機發生之前，總有一段孕育期，此時應嚴密防範任何衝擊（impact）力道強，但發生率（probability）低的危機，因為這一類危機的發生對利益關係人影響最大（Shrivastava＆Mitroff，1987），最難逆料，災害也最大。此時不管是組織內部或外部發生任何一個事件（triggering）（壓垮駱駝的最後一根稻草），危機就發生了。
Michael Silva＆Mc在Overdrive一書中曾提到，如果要檢測某一事件是否為危機，可以自問四個問題：
1.此一事件會影響你的使命到什麼程度？
2.這個危機的強度和急迫程度為何？可以擴展到多大？
3.你的哪些價值會受到影響，長期損失為何？
4.哪些關係受到了損害？
危機相關文獻極多，Burnett（1998）研究危機個案及模式，認為危機有四大共通點：
①危機源於個人的感受而非客觀的事實，
②通常在很短的期間內處理完畢，
③之所以難處理是因為對環境無法全然，
④掌控在組織某處的危機會影響到該組織的其他部分。
Burnett認為有四項因素影響危機管理的成敗：其一為時間壓力；其二為控製，很多時候，情況超出控製程度以外；其三為威脅程度難料；其四為回應選擇受限，有時組織在危機回應上並無選擇。
凡是從事危機管理的人都應了解，危機總是先傷害到人，然後才是組織。舉凡員工、消費者或利益關係人都是最早的犧牲者。早期的危機管理，不外編撰一本厚厚的活頁危機處理手冊，然後束之高閣，也不知是否適用。Stocker認為這樣的時代已經過去，舉凡日漸提高的標準（如排放標準）、日漸降低的品牌忠誠度、日漸精明的消費者、日益發達的傳播方式（如網絡）、日益流行的公司重整和人事委外製度，以及控股公司的增加（公司所有人是控股公司或投資公司而非自然人），都是孕育危機的溫床，也是對危機管理的挑戰。挑戰還不止此，例如：
1.媒體審判現象：並不光媒體有先審判的傾向，現在連律師也知道如何透過媒體或做廣告或上新聞，影響陪審團，醞釀民意，以便在庭外拔得頭籌。
2.控告媒體：通用汽車公司及獅子食品公司（Food Lion）就曾控告新聞雜誌型節目，煙草公司也曾企圖摧毀美國新聞雜誌節目《60分鍾》製作人的信用。
3.群眾要具體付出：現在訴願民眾或消費者多半期望公司能具體提供一些回饋，如折價券、免費電話等，這是一筆不小的支出（Stocker，1997：192）。
Stocker對危機管理的定義是：“能預防或緩和主要事件對公司／組織衝擊力道的策略，或戰術的準備與應用。”危機管理最能考驗一個公司，一方麵可以看出一個組織平時經營管理得如何，另一方麵也可以測出一個組織經營的理念與價值觀為何，是否經得起一場危機的汰煉，民眾會給好的企業公民（good corporate citizen）一個機會，否則將予以懲罰。危機管理就像買保險或裝設消防設施，備而不用，但卻不可少。危機管理最重要的就是計劃，雖然不知何時會爆發，爆發程度為何，但是很多危機都可以通過周詳的準備和思考降到最低。
既如此為什麼還有組織沒有危機管理的計劃或準備？原因有二，第一，既然計劃趕不上變化，沒有人能策劃預防一切，所以幹脆不理。