上述觀點對組織危機的啟示是：第一，所有的危機都代表一種社會架構與現實的崩壞，如飛機失事、漏油事件或醜聞，都是集體信仰的崩壞（Turner，1976）；第二，組織在某一決定性事件後，最可能發生領導統禦方麵的危機，甚至遭到推翻，組織成員也可能質疑組織的文化與信仰，覺得有必要將之改變（Bartunek，1984，1988）。社會政治的觀點似乎意味著，若不在領導與文化方麵做番改造，組織不太可能管理好危機。隨機權變、角色推演，是防備上述情形的方法（Weick，1993），而適應與改造，似乎是處理危機的不二法則。
從科技的觀點來看，自從200萬年前東非最早的石器用具被發現以來，人類和機器（科技）就密不可分。人們對科技的迷戀與崇拜，使人類深深相信科技能給人帶來好處以及美好的未來。其實從管理的觀點來看，科技固有好處，但風險也隨之增高，例如飛機、核電廠、化工廠，都可能帶來毀滅性的災難（Perrow，1984），隻要一兩個小失誤，就可能導致無可挽回的大災難。在這種情形之下，組織係統或結構的設計，或關卡的管控，都是必要的。
綜合上述背景，PearSOn＆Clair認為從多元的觀點來看，成功的組織危機管理，應該在導致危機的關鍵事件發生前，就成功地減少風險。一旦發生危機，就該改善與利益關係人的關係，主動與之互動，以便重建個人和集體的共享意義及角色扮演，並協助個人和組織對基本前提的再適應，以及在複原及調適期間情感與行為上的需求。
Pearson＆Clair認為她們所設計的組織危機管理模式，比起之前其他模式，多了以下四點：
1.主、客觀的感受因素都考慮到。
2.承認危機結果的複雜。
3.整合過去的模式，不再局限單一考量，整體審視危機管理的過程。
4.連接心理、社會政治或科技等多元觀點，來呈現危機管理。
此外，Pearson＆Clair的多元模式還有一特殊之處，即承認失敗，即使經過那樣多元又縝密的危機管理過程，其結果仍有可能成功或失敗。換言之，Pearson 8L（21air認為危機管理不論多麼精密，考慮多麼周到，還是有可能會失敗。這樣的觀點，似乎較接近社會現實。
第13節從語藝取徑看危機溝通
不管什麼樣的危機，開放與正確的溝通，總是將災害減至最低的不二法門，這樣做也許一開始對組織不利，但是從長遠的角度來看，可以減少謠言、泄漏、斷章取義以及不誠實的感覺（Ray，1999）。
將危機傳播定義為：“在高度不確定的狀況下盡量控製，並力圖以合於道德的手法，贏回社會大眾的信心。？除了力圖恢複正常以外，最重要的，當然是搶救被危機損毀的形象。一個組織在危機時可以選擇三種溝通方式：第一，否認與拒絕，三緘其口；第二，推托其辭；第三，建立和維持開放的對外溝通渠道。當然，大多數組織選第三種（Ressler，1982；Stephenson，1984；Wilcox，Ault＆Agee，1986；Fink，1986；Ramee，1987）。Sturges（1994）曾研究1984年麥當勞加州分店射殺事件，結論是：維持開放的溝通可以維持既有的形象。危機溝通最主要的功能在引導利益關係人在行動上和心理上的反應，以及對組織的印象；如果提供的資訊不足或錯誤，效果會適得其反。由於在危機溝通時組織的發言人或公司負責人通常必須對外公開發言，因此研究危機溝通者，常常是語藝（譯為修辭學）或口語傳播的學者，本節就從語藝的角度，探討危機溝通。
由於危機會毀了組織的形象與口碑，因此，每一組織（或個人）出於自衛，莫不在危機溝通時道歉、辯護、解釋、合理化、正當化或重塑形象。Coombs（1995）認為維護形象，牽涉到改變民眾對已發生的悲劇誰該負責，或對某一組織的印象管理，與危機溝通密切相關。Ray（1999：23—24）綜合各家說法，認為組織在危機時，常選擇下列五種應對策略，其中迎合是Allen＆Caillouet（1994）研究出最常被采用的危機言說策略。