為了實現期望的願景就要做出計劃，由此帶來了許多有趣的問題。毫無疑問，戰略性的問題是經常會出現的，也許我們事後會經常聰明地看到，不管我們多麼細致、嚴密地做出計劃，它們還是會經常出現，並且它並不是計劃的結果。不過，我的實踐經驗（經常是在十分動蕩的運作環境中）告訴我，通常而言，計劃要比沒有計劃好。畢竟，好的計劃並不僅僅是完全脫離事實的偶然結果，而是一個不斷重複的過程，是迄今：勾止在實施計劃進程中對成功或失敗進行分析的反饋循環：過程的重要組成部分。管理谘詢界的先驅彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經寫過： “做出的計劃本身沒有什麼價值，計劃的過程才是無價之寶（Plans are worthless，but planning is invaluable）。”當然，這其中的價值主要在於實踐就是學習的過程，實際上，經曆正反饋循環和負反饋循環的學習曲線就是一個學習的周期。要想這樣學習，就得敢於主動創新，隨時做好準備去嚐試新的、可能是挑戰性的戰略以達到期望的目標。在一個良好發展、有著高績效團隊的組織中，這個學習過程的速度可能非常快並能持續下去。這樣的學習過程發生得越多，整個團隊就越有可能進行有效的自我管理，以達到計劃的產出目標。但是，我還從來沒有遇到哪個所謂的“自我管理團隊”除了在適宜的範圍內做事外還能做任何事情。要鼓勵他們超越這一狀態，向他們授權以獲得非同尋常的結果，這就需要非同尋常的激勵。我相信，這種激勵隻有正確而有靈感的、卓越的領導才能提供。比方說，一個經過良好整合的團隊通過員工各自的技能和智慧，並憑借領導者的經驗和知識，就能夠對組織的共同目標達成共識並認識到團隊成員間相互依賴性的重要。隻有一個好的團隊領導者才能協調團隊成員，以達到超過既定目標的結果。這種卓越的領導甚至還包括管理組織潛在的創新壓力，以提出革新方案。
在運作戰略性的計劃過程中，團隊的協同效應尤其有價值。團隊的協同效應來源於任何一個優秀領導者的能力，不管現實有多麼地困難、資源有多麼地短缺、以不合以不合適的結構或範式形式存在的障礙有多麼地多，領導者都能夠創造出關於未來的令人信服的、鼓舞人心的宏觀藍圖。
除了鑒別戰略以及可能是空想的結果和組織目標，一個有效的計劃過程首先要做的事情就是把組織目標予以分解，以便這些被分解的目標能和單個管理者或團隊成員相聯係。
事實上，一旦這些管理者或團隊的成員看到他們的投入和整個組織計劃的產出或目標問的邏輯關係，他們會時刻準備著承擔責任。但是，計劃並不都是分析、分解、和再造，它越來越多地涉及到綜合各個相互依賴的活動，以整體地加強組織係統。結果，計劃正變成組織的整體健康以及合適的體製問題。
一個真正高效的領導者所要做的就是，能洞察到目前對別人而言並不明顯的事情（以及運作環境）間的聯係、趨勢以及模式，並號召同事們發展這一能力。乍一看，我剛剛隱約提到的這些邏輯關係是“雙重”的，也就是說，這些邏輯關係基本上是自下而上的並由組織的等級產生，或者也可能來自於項目計劃目標。但是，不管是具戰略意義的上層還是最下麵的運作層次，在所有的層次上，所需要的產出和為達到這個產出的任何投入之間都有著彼此的相互依賴和相互影響。正如：嗎特（Mant 1997）所稱，決策有“三重影響”。試圖對某些單獨看來可能並未達到完全效率的流程進行再造，結果卻可能導致對係統其它部分的不利的影響。比如，二十世紀六十年代，不列顛鐵路公司（British Railway）在控製公司成本時發現，關閉一些虧損的鐵路支線可能會削弱它們所支持的整個國家網絡。不但國家龐大的運輸網絡幾乎受到致命破壞，而且它對整個國家“係統”的影響也是巨大的和破壞性的。有效的領導能使由這種錯誤所導致的風險和損失達到最小化。這種處在每日的公司繁瑣事務之中仍能縱觀全局的能力似乎並不是普通的能力，我們因而可以得出結論，它是我稱之為“卓越領導”的一個重要特性。
貝尼斯（Bennis 1984）提到了他在二十世紀八十年代年所做的研究。他說：“領導者是能夠做正確事情的人；管理者則是能把事情做正確的人。兩個角色都至關重要，但二者截然不同。我經常看到位於高層職位的人能把錯誤的事情做好。按我給出的定義，美國的各個組織所麵臨的關鍵問題之一是它們缺乏領導，即被過度管理，這個問題可能也存在於大多數工業化國家的組織之中。管理者沒有對做正確的事情給予足夠多的關注，然而，他們卻對把事情做正確給予了過多的關注。這個過錯一部分應歸罪於我們的管理學院，我們教給人們如何成為好的技術人員和好的員工，但是，我們並沒有為使之成為領導而培訓學員。”