我們不能過分專注於快速取勝，以致會忽視為了優化長期戰略而進行的係統分析。我以前提到過，如果隻花個人的全部時間去處理那些既緊迫又重要的事務，以至於沒有足夠的時間去處理似乎不緊迫但卻很重要的事情，這樣的管理是非常危險的。類似地，現在采用的分析工作能夠幫助我們識別改進區，它們可能會產生較大的影響，但也許在執行上存在困難，比如成本高額而且花費很多時間。
它們很可能是一根難啃的“硬骨頭”，所以在中期計劃過程中，對它們進行處理時要製定一些漸進式的體現進步的表格。有一些要素，例如產出、相應的增長指標、與某個改進區相關的目標，它們都必須在以後的年度運作計劃中用文字寫明。
邏輯框架
我在此要引入的下一個新模式是建議設計一個邏輯框架矩陣，它一般被稱為“邏輯框架（Logframe）”。這種矩陣是一個工具，它的運作對象是績效指標、服務遞送目標、投入的成本與責任，而投入的對象是源於戰略計劃的年度運作計劃（或年度業務計劃）。邏輯框架作為一種項目管理工具已經被沿用了多年。邏輯框架矩陣早已被世界上大多數主要的多邊、雙邊發展機構所認可和采用，因為在運用邏輯框架矩陣的過程中，要求股東參與行動，股東要積極參與戰略計劃的製定，股東對組織的改革、首創精神、戰略行動等都將影響他們的利益。
相比之下，在普通的商業計劃中，對邏輯框架的運用則顯得不是很普遍。不過，如今有著越來越多的組織將采用一種矩陣管理構架的形式進行運作，這體現在設計上。
或者在各種業務中。因為它們（指那些組織）將要頻繁地協調新業務或新發展，同時，還要繼續學習並出台新產品和新服務，它們常常要同時麵對好幾個項目。事實上，如今它們所運作的整個業務或整個組織，與以往相比，幾乎更像是一個複雜的電腦程序。如今，管理者與全體員工都要頻繁地參與到各類項目或工作程序中，他們要向相應的各級正式管理者和臨時的項目主管彙報工作。電子商務，作為一種新的因特網項目或是對已設立的現存傳統業務的增補，更是典型地體現了上述情形。如今的項目和以往不一樣了，它需要的不僅僅是像以前那樣的管理，更需要采用專業化的方式把自身融入到組織整體的運作中去。
讓股東加入邏輯框架團隊下麵這樣的做法總是可取的、明智的——如果可能的話，讓股東（比如一些低層管理者，或是有夥伴關係的組織，如供應商、分銷商等）加入，與本組織一起構成邏輯框架團隊，並希望在他們參與進來的時候，共同切實地執行適應性的工作。對於組織或業務上的高級決策層而言，確定上述邏輯框架團隊的成員名單絕不可掉以輕心。團隊成員中也許應該包含關鍵的供應商或分銷商等夥伴組織，當然還有負責各級管理層的成員，他們將被要求立下“軍令狀”（sign up），以同意戰略計劃中的產出目標、績效指標、部門服務遞交對象等。
是一個典型的邏輯框架模型。正如戰略計劃一樣，這個邏輯框架模型有一個層級目標體係，不同的是，它還包括個人行動的識別以及相關的投入和成本。邏輯框架中的第一列，即每個垂直項的目標（以及相應的產出、行動等），都由水平對應的客觀的績效指標（以及投入等）
做出補充說明。下列幾項也包含在這個邏輯框架矩陣的水平軸中，它們是：測量或核實績效指標的方法，對成功實現目標的可能性和可持久性進行相關的風險分析及估量。